Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга - [31]

Как консультант, я улавливаю такие сигналы в течение первых пяти минут, спасая тем самым себя от нудного многодневного процесса сбора фактов, или как минимум получаю ориентиры, в каком направлении двигаться, чтобы разобраться во всех этих фактах. Но иногда я так боюсь клиента и так сильно нервничаю, что в течение первых пяти минут слушаю его недостаточно внимательно. Все, что я делаю, — это смотрю на его зубы.

5. Видеть то, чего не хватает

Слова часто бывают полезными, но всегда стоит слушать музыку (особенно свою собственную внутреннюю музыку!

Я был так горд «своей» кнопочной техникой, что долгие годы применял ее каждый раз, когда клиент обращался ко мне для решения проблем качества. Но чрезвычайная эффективность этого инструмента затеняла очевидное. Однажды, приехав к новому клиенту, чтобы обсудить проблему другого типа, я заметил у него доску для жалоб.

— О, у вас проблемы с качеством программного обеспечения? — спросил я, указывая на доску.

— Нет. Качество нашего программного обеспечения — лучшее в этом бизнесе. А почему вы спрашиваете?

ОТСУТСТВИЕ ИНСТРУМЕНТОВ

Позже до меня дошло то, что я должен был заметить еще давным-давно: отсутствие каких-либо инструментов для систематизации жалоб — признак того, что проблемы качества существуют. Сведение в таблицу жалоб — часть процесса обеспечения высокого качества программного обеспечения. Если эта часть процесса отсутствует, людям довольно трудно понять, что они производят продукт низкого качества, и, следовательно, довольно трудно изменить это. У всех клиентов, где единожды внедрено табулирование, мне, вероятно, не пришлось бы больше делать ничего другого: в конечном итоге обратная связь привела бы к изменениям в области качества.

Я был слегка сбит с толку, обнаружив, что другие люди тоже изобрели «мою» технику. И для поддержания высокой репутации консультанта мне нужно было придумывать что-то еще. Прежде я всегда гордился своей способностью использовать информацию на доске объявлений, чтобы определить, кто из сотрудников является источником проблемы. Затем можно было помочь повысить качество работы всей группы, разъяснив, что именно они делают неправильно. Таким образом, проблемы всегда успешно решались, но в глубине души всегда оставались сомнения в полной правильности предлагаемых решений. Они казались чуть ли не колдовством вуду, только вместо иголок в бедных людей, которые справлялись с работой недостаточно хорошо, втыкались мои кнопки.

Обычно говорят: «Молчи — за умного сойдешь». И больше слушай! В конце концов, меня спросили: «Почему вы так критично настроены? Почему вы не хотите посмотреть работу наших хороших программистов?» Эврика! Я использовал кнопки, чтобы сконцентрироваться на продуктах, у которых есть проблемы с качеством, но с таким же успехом эту технику можно использовать, чтобы найти группы, у которых проблемы качества отсутствуют. После того как я побеседовал с ними, я узнал дюжину новых способов повышения качества программного обеспечения.

В тот раз мне так и не удалось отметить, чего им не хватало. Я был настолько ориентирован на поиск проблем, что не замечал их отсутствие там, где проблемы могли быть, но их не было. Я долго и пытливо пересматривал свой набор консалтинговых инструментов и пришел к выводу, что среди них явно отсутствуют те, которые помогают замечать отсутствие чего-либо. Я до сих пор не нашел всех этих инструментов, однако обзавелся парочкой новых приемов. Но если бы я только мог найти те, которых мне до сих пор не хватает!..

КАК УВИДЕТЬ ПРИЧИНЫ, КОТОРЫЕ НЕОЧЕВИДНЫ

Начинающие консультанты зачастую весьма гордятся своими идеями. Так было и со мной. Но тот факт, что техника работы с доской и кнопками изобретена задолго до моего рождения, выбил почву у меня из-под ног. Потом пришли мудрость и понимание: конечно, существуют некоторые новые инструменты, но также есть и новые способы использования старых инструментов.

И в самом деле, придумав кнопочную технику, я не использовал ее в полной мере. Ведь доска не просто показывает, какие проблемы присутствуют или отсутствуют. Она указывает еще, из каких проблем складываются самые большие неприятности. Однажды поняв это, вы сможете применять Правило Боулдинга о фундаментальных принципах прошлого, чтобы многое узнать о системе, которая вызывает распределение отдельных проблем.

Закон уровней

Например, применение вами несколько раз подряд Правила Руди о брюкве повлияет на распределение оставшихся проблем. Допустим, перед нами тысяча жалоб на продуктовую линейку. Пусть топ-3 включает проблемы, по которым вам подано 700, 150, и 60 жалоб соответственно. А 90 жалоб приходится на остальные продукты вместе взятые. Если вы полностью устраните все проблемы с худшим продуктом, который вызвал те самые 700 (или 70 %) жалоб, то претензии по оставшимся продуктам распределятся в количестве 150, 60, и 90. Затем надо разобраться со следующим худшим продуктом, который насчитывает, получается, 50 % оставшихся жалоб. Остается продукт с 60 жалобами, плюс 90 жалоб на все остальные продукты. Другими словами, ваша самая большая проблема составит только 40 % всех неприятностей.