Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга - [30]

Нужно было попытаться посмотреть на «обслуживание» так, как эскимосы смотрят на снег. Я обнаружил, что приблизительно половина работы должна называться иначе. Например, цены, меняющиеся каждые несколько месяцев, формировались прямо в программах, а не хранились в более удобных в обслуживании таблицах. Команда из трех программистов тратила все свое время на обновление цен путем переписывания программы.

Выбор терминов влиял и на то, как именно Рик пытался улучшить ситуацию. Называя всю эту работу обслуживанием, Рик ставил во главу угла эффективность команды, занимающейся программированием и тестированием. Я же предложил другое название проблемы: «Несоответствие между выбранным подходом к разработке и возможностями обслуживания».

Тогда к решению основной задачи можно подходить двумя способами: или исходя из проблем разработки, или исходя из проблем обслуживания. Команда программистов решила доработать код, используя таблицу цен, которая, в свою очередь, уже обслуживалась клиентским отделом. Фронт работы под названием «обслуживание» просто пропал. В качестве дополнительного бонуса пользователь был доведен до нервной дрожи необходимостью работать с прайс-листом всего лишь в текстовом редакторе на ноутбуке.

Метод дезориентации

Один из клиентов рассказал мне историю о философском споре оптимиста с пессимистом. Оптимист заявил: «Это самый лучший из всех возможных миров». Пессимист вздохнул и сказал: «Вы правы».

Эта история — показательный пример из множества «вечных» конфликтов, когда две стороны вешают разные ярлыки на одну и ту же ситуацию, даже если при этом они используют одни и те же слова. Причем в подавляющем большинстве случаев эти названия-ярлыки еще фактически дополняют друг друга. Тот же клиент сказал мне, что его основная проблема заключается в постоянном перерасходе бюджета на опытно-конструкторские работы. Однако когда я навестил программистов, те сообщили мне, что руководство скупится на ресурсы и никогда не предоставляет им достаточных средств, чтобы они могли выполнить задание должным образом. Одну и ту же ситуацию руководитель называет перерасходом средств, а программисты именуют недостаточным финансированием.

Придание ярлыку эмоциональной окраски с целью перевести внимание с одного аспекта ситуации на другой называется Методом дезориентации. Если называть ситуацию перерасходом, то предполагается, что изначально бюджет был заложен корректно. Называя ту же ситуацию недофинансированием, мы предполагаем, что работа была выполнена настолько эффективно, насколько это возможно. На деле же каждый из ярлыков направлен на то, чтобы избежать более глубокого изучения одного из аспектов проекта. Руководители, которые формируют бюджет, склонны говорить о перерасходе, потому что это защищает их от поиска своей вины в возникновении проблемы. Работники, которые не касаются бюджета, склонны говорить о недофинансировании, потому что это отводит внимание от них на руководство.

Правило трех пальцев

Консультант не должен поддаваться при попытках клиента ввести его в заблуждение, но порой со всеми нами это происходит. Один из наиболее эффективных способов не позволить себя запутать — следить за направлением указательного пальца. Некоторые люди бессознательно усиливают свои попытки дезориентировать вас, взмахивая своим указательным пальцем или указывая им куда-то. Всякий раз, когда я вижу палец в воздухе, я вспоминаю китайскую поговорку:

! Когда вы показываете на кого-то указательным пальцем, обратите внимание, на кого указывают другие три пальца.

Это помогает, даже когда я сам так делаю.

ПРАВИЛО ПЯТИ МИНУТ

В конце концов, только неопытный консультант беспокоится о сборе фактов. Существует много способов улучшить свою способность находить информацию, и опытный консультант знает, что факты никогда не будут в дефиците. Когда я впервые приступаю к новой консультации, моя самая большая проблема заключается в том, что поток фактов, этих длинных, скучных рассказов, нескончаем и я слышу тысячи оправданий, почему именно этот, а не другой «ярлык» навешен, и наблюдаю множество пальцев, указывающих на виновных. Спустя несколько лет работы я убедился, что где-то в этом огромном количестве фактов и кроется суть проблемы клиента. И если бы не этот нескончаемый поток фактов, клиент мог бы сам увидеть решение.

Но клиенты не могут выбраться из этого потока и поэтому обращаются к консультанту, который выслушает все, что они скажут, распутает клубок фактов и преподнесет их в несколько ином виде. В настоящее время основной метод, который я использую для уменьшения потока фактов, — Правило пяти минут.

! Клиенты всегда знают, как решить свои проблемы, и всегда озвучивают это решение в течение первых пяти минут.

Так было и с Вильфрамом, чья проблема постепенных изменений была озвучена в истории о белом хлебе, которую он рассказал Спарксу. Так же было в Седьмом национальном банке, где проблема заключалась в чрезмерном формализме в дресс-ко-де и во всем остальном, которая задушила в людях способность к творчеству. Это справедливо и для Рика, проблема которого заключалась в ошибочном определении проблем проектирования как проблем технического обслуживания. То же относится и к тому клиенту, который не мог отличить проблему перерасхода бюджета от недостатка финансирования.