Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга - [24]

ЗАКОН МОЛОТКА

Прежде всего, об этом свидетельствует Закон молотка, который гласит что:

! Ребенок, который в подарок на Рождество получает молоток, ощущает необходимость стучать по всему подряд.

Специалист, у которого в арсенале средств только один инструмент, может дойти до того, что будет забивать этим молотком и шурупы. Однако зачастую консультант даже не демонстрирует свои специальные инструменты, а клиент почему-то не настаивает на этом. Из собственной практики знаю, что IT-компании всегда хотят, чтобы для решения проблем я использовал только компьютерные программы. Если я предлагаю подход, при котором компьютер просто не нужен, они не могут поверить, что это того стоит.

Изобретайте инструменты, чтобы улучшить свое восприятие

Набор только специальных инструментов может ограничить вашу способность изобретать новые приемы в процессе работы. Несколько лет назад я работал с одной компанией по разработке программного обеспечения. Они хотели повысить качество своих продуктов. По правде говоря, управляющий не мог предоставить никаких фактов, свидетельствующих о низком качестве их продуктов, кроме того, что он «получает много жалоб».

— Много — это сколько? — спросил я.

Он указал на кипу писем высотой больше полуметра. Я мельком посмотрел на пару писем и предложил:

— Давайте составим таблицу жалоб и определим, какие продукты вызывают больше всего претензий.

— Отличная идея! — воскликнул он. — Понимаю, почему вы так востребованы. Я приглашу программиста.

— Зачем?

— Разумеется, чтобы он написал программу для создания таблицы.

— В этом нет необходимости, — сказал я.

Он посмотрел на меня озадаченно, но внезапно его лицо просветлело.

— О, ну конечно! У вас есть своя программа!

— Не совсем, — ответил я, — все необходимое есть здесь, в вашем офисе.

Я подошел к карте Северной Америки, на которой каждый клиент был отмечен красной канцелярской кнопкой.

— У вас есть еще кнопки? — спросил я управляющего.

Он снова удивился, но передал мне коробку с кнопками. Я убрал несколько объявлений с информационной доски, прикрепил на нее чистый лист бумаги и попросил перечислять все продукты, которые они производят. Каждое наименование я записал и обвел рамкой. Затем я попросил зачитать первое обращение из той самой кипы жалоб. Когда в письме упоминалось наименование продукта, я втыкал кнопку в ячейку с названием этого продукта и просил переходить к следующему письму. Минут через пятнадцать перед нами была наглядная таблица продуктов, порождающих большую часть проблем.

Это впечатляло, но, похоже, использование компьютерной программы сделало бы управляющего более счастливым. Теперь у меня была вся необходимая информация, а он, видимо, сообразил, кому поручить подготовку программы для сведения в таблицу будущих жалоб. Это сделало его абсолютно счастливым, а я приступил к исследованию вопросов качества, начав изучать процесс разработки самых проблемных продуктов.

Прием с кнопками, который я «изобрел» по ходу дела, оказался таким удачным, что я добавил его в свой инструментарий. Это удивительно простой и более доступный, чем компьютерные программы, инструмент визуализации хаотично нагроможденной информации. Но на самом деле есть еще более простые инструменты, чем кнопки и доска, которые используют все консультанты, когда им необходимо увидеть то, чего не видят другие.

ИЗУЧЕНИЕ ИСТОРИИ

Длинная бессмысленная история

Лучи весеннего солнца играли на белой льняной скатерти. Спаркс пристально рассматривал все детали обеденного зала для руководителей. Это был первый день его назначения на должность руководителя отдела маркетинга.

— Ну как? Вам нравится? — спросил Вильфрам.

— Отделка интерьера гораздо лучше, чем я себе представлял, но что действительно удивляет, так это корзина для хлеба.

— Корзина для хлеба?

— Несколько крекеров и нарезанный обыкновенный американский белый хлеб. Я подозревал, что руководители едят что-то немногим более вкусное, чем сырое тесто.

— Вы всего лишь первый день в должности консультанта по вопросам управления, а уже удивлены!

— О нет, это не первый сюрприз, — ответил Спаркс, намазывая маслом очередной ломтик хлеба. — Я провел все утро, изучая структуру отдела маркетинга.

— И как вы ее находите? Вам она понравилась?

— Понравилась? Вы, должно быть, шутите! Во-первых, там работают совершенно не подходящие для этого люди. Во-вторых, работа организована так плохо, что даже квалифицированные специалисты не смогли бы ее улучшить. Я мог бы с закрытыми глазами сформировать лучший отдел.

Вильфрам вздохнул.

— Грустно слышать это. А я всегда гордился тем, как организовал работу этого отдела, и придерживался этой модели все эти годы.

— Вы организовали?

— Да. Когда я получил свое первое назначение, как и вы сейчас, мне поручили возглавить отдел маркетинга.

Спаркс уже мысленно попрощался со своей короткой карьерой консультанта. Всего четыре часа на первой работе, а он уже успел оскорбить клиента. Он решил сменить тему.

— Не понимаю, почему они не могут пропекать хлеб лучше. Этот совсем не годится для употребления в пищу человеком. Где они его взяли? В тюрьме?

— Вообще-то это хлеб от миссис Олденхаузер.