Взлом стратегии - [90]

Чтобы справиться с этим комплексом проблем, компания стремилась повысить свою операционную эффективность. Она закрыла некоторые перерабатывающие заводы и поменяла маршруты поставок. Установила систему ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые еженедельно и ежемесячно измеряли производительность и прогресс. KPI включали объем, выручку, скидки при продаже, расходы, элементы затрат и маржу клиентов по районам[148].

К сожалению, большая часть затрат в молочной промышленности связана с ценами на корма и численностью поголовья. Цены на корма колеблются вместе с ценами на нефть, поскольку влияют на спрос на этанол и, следовательно, на цены на кукурузу. Также в ценообразование вмешивается перепроизводство. Повышение эффективности существующей системы не могло решить эти фундаментальные проблемы.

Кроме жидкого молока, у Dean Foods имелось три интересных бренда: Horizon Organic, Silk и соевое молоко Alpro; все они относились к компании WhiteWave, которая была приобретена в 2002 г. Компания сделала, казалось бы, прозорливый шаг: выделила ее и провела IPO в 2012 г., фактически продав WhiteWave за 2,9 млрд долларов. Но, возможно, этот шаг оказался импульсивным: спустя пять лет Danone приобрела WhiteWave за 12,5 млрд.

Начиная с 2014 г. Dean Foods столкнулась с рядом проблем. Китай резко сократил импорт молока, ЕС увеличил квоты на его производство, Россия запретила его ввоз. Излишки молока в США выливали в канавы, даже когда потребительский спрос пошел на спад. Компания еще сильнее налегла на вопросы эффективности. В поисках фирменного продукта компания купила в 2016 г. мороженое Friendly’s. В январе 2017 г. CEO компании стал операционный директор Ральф Скоццафава, он внедрил стратегию еще большего сокращения расходов и четко поставил цель стать производителем какой-нибудь собственной торговой марки.

За следующие три года продажи упали на 5%, а вместо чистой прибыли в 62 млн долларов появились убытки в 500 млн. Несмотря на постоянные публичные заявления о рационализации затрат, себестоимость товаров выросла с 72 до 79% от продажной цены. Когда цена акций упала на 87%, в середине 2019 г. Скоццафаву уволили. В ноябре 2019 г. Dean Foods объявила о банкротстве. СМИ обвинили в этом снижение потребления молока и решение Walmart развивать свое производство молочных продуктов. Но, несмотря на жалобы фермеров, излишки молока по-прежнему выливались.

Что Dean Foods могла бы сделать иначе? Например, сохранить 2 млрд долларов, потраченных в 2007 г. на огромные дивиденды, и использовать эти средства для приобретения некоторых брендов в категориях, которые развивались и не регулировались. Могла бы сохранить WhiteWave и использовать ее для закрепления большего количества брендов и национальной системы дистрибуции. Или стать дистрибьютором других продуктов питания. Или признать, что бизнес местный, и двигаться от региона к региону, работая по договору с Walmart. Это могло бы превратить мороженое Friendly’s в качественный продукт, а не в очередную коробку воздушной замороженной пены для детей.

Консолидация молокоперерабатывающих предприятий не решила проблем избыточного производства или снижения спроса. Она не создала волшебным образом один общенациональный бизнес из 40–60 местных предприятий. Вся куча ключевых показателей эффективности Dean Foods не смогла принципиально улучшить множество местных, слепленных воедино предприятий. Измерение не всегда дает возможность улучшения.

Если бы продуктом были маринованные огурцы или кукурузные чипсы, первоначальный план мог бы сработать. Но с трудом поддающееся брендированию жидкое молоко местной переработки под собственной торговой маркой?

Глава 15. Не путайте стратегию с управлением

Стоял прохладный ноябрьский день 1966 г. Министр обороны США Роберт Макнамара приехал выступить с краткой речью в Гарвардской школе бизнеса. Он был вундеркиндом, учился в бизнес-школе, служил в ВВС США во время Второй мировой, работал президентом Ford Motor, а потом президент Кеннеди предложил ему пост министра обороны. В том году Макнамара был занят войной во Вьетнаме. Я стоял с небольшой толпой прямо у аудитории в библиотеке Бейкера и слушал его комментарии. Я помню его ключевой аргумент. Он повторял эти слова везде[149]. Мысль была проста: «Как и технология, управление в последние 30 лет быстро развивалось. Теперь мы знаем, как управлять чем угодно: Ford Motor, католической церковью или Министерством обороны. Вы разбиваете общую цель на части, которые можно измерить, назначаете ответственных за каждую часть и измеряете их прогресс, заставляя отчитываться за результаты».

Я никогда не забывал утверждение «теперь мы знаем, как управлять чем угодно». Формула Макнамары была формой управления по целям-задачам. Вы устанавливаете измеримые цели и отслеживаете прогресс по ним. На момент выступления в 1966 г. Макнамара поддерживал генерала Уильяма Уэстморленда в его стремлении убивать вьетконговцев и северовьетнамцев быстрее, чем они могли появляться.

Оказалось, Север способен заменять и действительно заменял войска быстрее, чем США могли их уничтожать. Упорное стремление к этой цели настроило американскую общественность против войны; 30 лет спустя, в 1995 г., Макнамара писал: «Если оглянуться назад, я явно ошибался, не инициировав — тогда или позже, в Сайгоне или Вашингтоне — сокрушительной затяжной дискуссии о расплывчатых предположениях, незаданных вопросах и слабых анализах, лежащих в основе нашей военной стратегии во Вьетнаме… Сомневаюсь, что когда-нибудь пойму, почему я этого не сделал»