Взлом стратегии - [89]

— Что говорят прогнозы о доле рынка? Может, стоит включить это в слайд?

Финансовый директор просмотрел свои заметки и сказал, что через пять лет прогнозируется доля в 85%.

— Выглядит неправдоподобно, — заметил CEO. — Ведь на этом рынке есть серьезный конкурент, а мы начинаем с нуля.

— Мы хорошо разбираемся в технике, — вступил в разговор старший вице-президент по разработке продуктов. — Как только производители осознают характеристики, которые мы можем предложить, они переключатся на наш продукт.

Финансовый директор заметно поморщился, возможно вспомнив предыдущую неудачную попытку войти на этот рынок.

— Что, если мы запланируем 40-процентную долю? Разве это не разумнее? — спросил CEO.

— Тогда мы достигнем только 74 млрд долларов вместо 100 за пять лет, — ответил финансовый директор.

Его помощник заметил, что более низкая доля рынка приведет к падению текущей стоимости до отрицательной величины. CEO спросил, какая минимальная доля рынка сохранит положительную текущую стоимость. Аналитик сказал, что около 50%.

CEO вздохнул:

— Давайте установим ожидаемую долю в 50% и усилим агрессивность наших планов на втором новом рынке. Встретимся завтра в это же время и закончим дело.

Несмотря на солидный основной бизнес, у Sendia не было стратегии, заметного источника преимущества или даже потенциальной выгоды, которая подкрепит стремление удвоить доходы за пять лет.

За три года после описанной встречи обе новые инициативы потерпели неудачу, а CEO уволили. Почему он сосредоточился на манипуляциях цифрами на слайдах, а не на трезвой оценке технологий и конкуренции? Один из факторов — совет директоров, который за десятилетие менялся в сторону независимости и разнообразия. Все внешние члены правления были уважаемыми и компетентными, но только один из них обладал хотя бы поверхностными знаниями о сложной технологии компании. Единственным общим языком внешних членов правления был финансовый учет. Правление требовало, чтобы CEO ежеквартально делал прогнозы роста.

Неподкрепленная цель роста испортила высшее руководство Sendia. Думаю, в глубине души они понимали, что их слайды PowerPoint — полная чушь. Но давление слогана «На пути к следующему уровню» заставляло их придумывать цифры и обещания, которые нельзя было сдержать. Не помешало бы больше мужества. Меня всегда удивляет, когда руководителям, оперирующим миллионами долларов в год, не хватает мужества простого пожарного.

Популярная психология считает, что цели мотивируют. Глупые необоснованные цели не мотивируют к достижениям. Они мотивируют к цинизму и манипуляциям.

Неправильные цели

Второй тип плохих целей относится к неправильной проблеме: когда диагностики нет или она ограничена политическими факторами либо близорукостью. Тут уже есть изложение проблемы, политики, действия и постановка целей. Но цели направляют энергию на неправильные действия, упуская из виду настоящие проблемы. В большинстве случаев эти плохие цели — набор краткосрочных мер, которые не решают критических базовых вопросов. Пример — цели эффективности в Dean Foods.

Компания Dean Foods появилась в 2001 г. в результате слияния чикагской молочной компании Dean с Suiza Foods, быстрорастущей группой региональных молочных предприятий, и стала очень крупным игроком в молочной промышленности США. После слияния Dean перерабатывала более трети жидкого молока в США — примерно столько же, сколько три ее крупнейших конкурента вместе.

В состав Dean входили 40–60 небольших молокоперерабатывающих предприятий: и семейные, и покрупнее. Эти компании собирали молоко у фермеров, пастеризовали, гомогенизировали и проводили сепарацию разной степени. Всего через 24–36 часов после дойки свежее молоко продавалось в продуктовых магазинах. Слияние дало Dean Foods более 60 различных брендов молока и масла: некоторые были довольно известными, а некоторые только местными. К известным брендам принадлежали Alta Dena, Creamland, Foremost, Meadow Brook и Swiss Dairy.

С конца 1990-х потребление жидкого молока в США постепенно стало снижаться — в среднем примерно на 2–3% в год, но с колебаниями. Правительство США субсидировало владельцев молочных ферм (22 млрд долларов в 2018 г.) и ввело сложную систему контроля цен. Молочные фермеры в целом обеспечивали избыток молока и часто его выливали. Цены на молоко варьировались в зависимости от спроса, поголовья коров и цен на корма. Спрос толкала и тянула мода на сыр, йогурт и протеиновые порошки.

Фундаментальная проблема, с которой столкнулась Dean Foods, заключалась в том, что на самом деле компания не была национальной. Конкуренция шла на местном уровне. Покупатели в супермаркетах Walmart, Kroger и Costco выбирали между местными производителями, ища минимальную цену. Около 80% проданного жидкого молока приходилось на продукты под торговыми марками, не выходящими на национальный уровень. Присутствие на национальном уровне не улучшало рыночной позиции. Руководство Dean Foods давно искало мощный национальный молочный бренд, но ему мешали характер продукта, сложность доставки на дальние расстояния и отсутствие достаточной прибыли, необходимой для рекламной кампании на 200 млн долларов.