Взлом стратегии - [88]
Кажется, что на совещании по стратегии несложно договориться об общих универсальных ценностях. Компания должна приносить больше прибыли, расти, быть лучше конкурентов, вызывать уважение и хорошо относиться к сотрудникам. Мало кто не согласится с такими ценностями и устремлениями. Но когда ценность выражают в виде конкретной цели, особенно количественного показателя, это подразумевает какой-то поток действий. Определить конкретный показатель — это, по сути, значит решить, что важно.
Если какая-то цель — то есть решение — определяется на основе понимания сил, задействованных в главной проблеме, с которой мы столкнулись, она может стать полезной для направления ваших действий. Но если просто провозглашать цель без диагностики действующих сил, она сама по себе становится решением о том, что важно, но без фундамента в виде диагностики. Напротив, хорошая цель, или цель-задача, вытекает из процесса решения проблемы. Хорошая цель-задача имеет форму задания: организовать операции в Австралии, поработать с конкретным покупателем для решения проблемы качества продукта, создать отдельную группу для разработки улучшенного водонепроницаемого покрытия и т. д. Если вы начинаете с неподкрепленных целей (например, завоевания доли рынка), это означает нехватку предпринимательской проницательности и попытку добиться результата, просто подхлестывая систему плеткой.
Тед Бернер спросил меня: «Что такое хорошая стратегическая цель?» Ответ в том, что хорошие стратегические цели — результат работы над «корявой» стратегической проблемой, а не предшественником. Когда лидеры организации сталкиваются со стратегическим вопросом, они строят мост между общими желаниями и устремлениями и конкретными действиями, предпринимаемыми здесь и сейчас. Если они хорошо выполнят свою работу, одним из результатов станут хорошие стратегические цели-задачи.
Цели — важный инструмент управления. Лидеры и управленцы создают их как инструменты для руководства действиями. Хорошая цель-задача:
• устраняет неопределенность, выделяя проблему, которую решить проще, чем первоначальную общую;
• это задача, с которой организация способна справиться; или можно ожидать, что она придумает, как с нею справиться;
• представляет четкий набор вариантов, сужая фокус, разрешая конфликты и помогая определить, что делать, а что нет;
• это не всегда то, с чем согласны все.
Плохие стратегические цели бывают двух видов: привлекательные и отвлекающие. Первый вариант — неподкрепленная цель, поставленная без анализа или даже определения проблем, лежащих в ее основе. Я вспоминаю цель, поставленную в 1985 г. CEO IBM Джоном Эйкерсом: увеличить доходы с 46 до 180 млрд долларов за ближайшее десятилетие. Как сегодня Apple в сфере смартфонов, IBM тогда доминировала в компьютерной индустрии, имея долю почти в две трети от общей прибыли отрасли. Однако эпоха мейнфреймов и изолированных IT-отделов, которые ими управляли, уже уходила. Неподкрепленная цель Эйкерса привела к тому, что IBM чрезмерно инвестировала в персонал. Это почти довело компанию до гибели, поскольку ее основной бизнес рухнул. Такие цели, как у Эйкерса, не определяют действий, словно тренер, который кричит: «Выигрывайте этот матч!» — вместо того чтобы дать спортсменам совет, как им сыграть.
В качестве примера крупной глобальной неподкрепленной цели рассмотрим ситуацию с Sendia Products. Это одна из 500 крупнейших компаний в США. Совет директоров решил, что рост недостаточен, и захотел «вывести компанию на новый уровень». Новый CEO отреагировал на это стратегией под названием «На пути к следующему уровню». Чтобы конкретизировать лозунг, он поставил цель удвоить доходы с 50 до 100 млрд долларов за следующие пять лет.
При этом она ничем не подкреплялась. Хотя Sendia полностью доминировала на своем рынке, сам он рос не особо быстро. CEO намеревался выйти на два смежных рынка. Положительной стороной выхода на первый рынок был значительный рост. Отрицательной — то, что Sendia уже терпела там неудачу в прошлом; к тому же там имелся очень сильный доминирующий успешный конкурент. В случае выхода на второй рынок рост был меньше, но среди разрозненных предложений не было явного продукта-победителя.
Управленцы компании собрались в комнате с большим экраном на одной из стен. На экране отображались слайды презентации в PowerPoint, приготовленные к предстоящему заседанию совета директоров. Ключевой слайд со сложной каскадной диаграммой показывал финансовый прогноз, согласно которому за пять лет выручка увеличится с 50 до 100 млрд долларов. Суть заключалась в том, что два новых направления должны добавить к доходам 40 млрд долларов, а еще 10 млрд поступят за счет роста в существующих областях. Остальные слайды представляли данные о продуктах компании и ситуации в отрасли с акцентом на те две ключевые инициативы, которые обеспечат достижение цели роста.
Для первой новой инициативы ключевой слайд показывал убытки в первые несколько лет, за которыми следовал стремительный рост прибыли по мере увеличения объема. Имелось примечание, что текущая стоимость положительна. CEO спросил:
Существуют тысячи книг по стратегии. Мы выбрали эту, поскольку она стоит вашего времени. Ее автор участвовал в разработке стратегий десятков компаний. Он – практик и знает, чем хорошая стратегия отличается от плохой. На русском языке публикуется впервые.
“Была Прибалтика – стала Прое#алтика”, – такой крепкой поговоркой спустя четверть века после распада СССР описывают положение дел в своих странах жители независимых Литвы, Латвии и Эстонии. Регион, который считался самым продвинутым и успешным в Советском Союзе, теперь превратился в двойную периферию. России до Прибалтики больше нет дела – это не мост, который мог бы соединить пространство между Владивостоком и Лиссабоном, а геополитический буфер. В свою очередь и в «большой» Европе от «бедных родственников» не в восторге – к прибалтийским странам относятся как к глухой малонаселенной окраине на восточной границе Евросоюза с сильно запущенными внутренними проблемами и фобиями.
В книге дается представление авторов об экономике Северного Кавказа, существенно отличающееся от общепризнанного. Под вопрос ставятся многие сложившиеся мифы и стереотипы – тотальная депрессивность; масштабы безработицы и бедности; наличие барьеров, полностью исключающих модернизацию; дефицит финансовых средств как основная причина недостаточного экономического развития. Формулируются базовые принципы регионального развития, альтернативные традиционно принятым в северокавказской политике, предлагаются меры по их реализации.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
Вопреки дифирамбам французских энциклопедистов, а также мнению многих деятелей науки и культуры, живших в разные времена и считающих человека венцом творения, homo sapiens сам по себе не является идеальным и, к сожалению, все больше отдаляется от библейских стандартов. В наше время охваченные страстью потребительства люди далеко не всегда сознают, что творят. Ведь и современный кризис, как известно, стал следствием циничного прагматизма, а точнее, превысившей все пределы элементарной человеческой жадности руководителей банковских корпораций, которые в погоне за прибылью безответственно предоставили кредиты неспособным к их оплате потребителям.
Данную книгу можно назвать практической энциклопедией. В ней дан максимальный охват проблематики обеспечения информационной безопасности, начиная с современных подходов, обзора нормативного обеспечения в мире и в России и заканчивая рассмотрением конкретных направлений обеспечения информационной безопасности (обеспечение ИБ периметра, противодействие атакам, мониторинг ИБ, виртуальные частные сети и многие другие), конкретных аппаратно-программных решений в данной области. Книга будет полезна бизнес-руководителям компаний и тем, в чью компетенцию входит решение технических вопросов обеспечения информационной безопасности.Все права защищены.
В этой книге авторы пытаются показать, как возник и развивается кризис и как реагируют на него государство, предприниматели и простые люди. Кому-то это поможет разобраться в происходящем, кому-то – понять, почему привычный мир оказался таким неустойчивым.Ожидание ужаса сильнее самого ужаса. И есть основания полагать, что если нефтяные цены и уровень зарплаты к осени не восстановятся (похоже, что так), к сентябрю-октябрю 2009 года новые правила не только оформятся, но станут понятны всем. А это означает, что в нашей жизни вновь появится определенность и предсказуемость, и мы – в очередной раз – прорвемся.Эта книга – хроника развертывания кризиса в российской экономике с сентября по ноябрь 2008 года, написанная на основе публикаций в газете «Коммерсантъ» и журналах «Деньги», «Власть» и «Секрет фирмы».
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.