Взлом стратегии - [92]
Друкеровское управление по целям вскоре стали систематизировать как формальный процесс постановки целей — фактически обсуждение бюджетов и целей вместе с нисходящей информацией об общей цели. Эта система сейчас достаточно распространена. Большинство современных организаций бегут под барабанную дробь количественных целей-задач.
Современный подход к этому называется сбалансированной системой показателей (Balanced scorecard), ее популяризировали Роберт Каплан и Дэвид Нортон[155]. Цели делятся на четыре категории: финансовые, клиентские, внутренние процессы и изучение инноваций. Сбалансированная система показателей намного лучше простых бюджетных целей и сейчас используется во многих крупных компаниях. Каплан и Нортон поясняют, что «все изменения, внесенные на ежегодном совещании по определению стратегии, отражаются в стратегической карте компании и сбалансированной системе показателей»[156]. Отсюда ясно, что сбалансированная система показателей — инструмент, предназначенный для управления, реализации или помощи в реализации стратегии.
DelKha — прекрасная иллюстрация разницы между менеджментом и стратегией. Несмотря на хорошее управление, компания столкнулась с проблемой, с которой ее система управления не могла справиться.
В 2010 г. мне позвонила Фелисия Ха, которая попросила помочь «связать стратегию со сбалансированной системой показателей». Ее мать организовала торговую компанию, соединявшую Вьетнам с Сингапуром и США. К 2010 г. компания расширилась и стала поставлять многие механические и электрические компоненты для компьютеров (персональных, коммерческих и серверов). Ее акции торговались на Сингапурской бирже. DelKha держалась подальше от активных электронных компонентов, таких как материнские платы, сосредоточившись на блоках питания, корпусах, разъемах, проводах и элементах системы охлаждения. Она производила охлаждающие вентиляторы, которые использовались для корпусов компьютеров, охлаждения процессора и видеокарт. В основном компания получала компоненты от азиатских поставщиков.
У Фелисии Ха был уютный офис в Сан-Франциско с видом на залив. На стене кабинета висела хорошо напечатанная сбалансированная система показателей; она показана в таблице 6, за вычетом красочных иллюстраций и количественных параметров.
Фелисия объяснила, что ей понравилась идея системы показателей. Суть в том, что нужно иметь не просто бюджет, а сбалансированный набор целей. Она сказала: «Наши люди должны верить, что, если они будут хорошо выполнять свою работу, все получится». Ее трудность заключалась в снижении цен и замедлении продаж.
Более серьезная проблема состояла в том, что персональные компьютеры достигли пика популярности. Ноутбуки по-прежнему продавались хорошо, но большинство из них входило в полный цикл: их производители либо делали компоненты самостоятельно, либо закупали напрямую. И в связи с бумом планшетов и смартфонов будущее компании, изготавливающей и продающей компоненты для ПК, не выглядело радужным. Фелисию беспокоило, что компания не выживет.
Сбалансированная система показателей DelKha вместе с более подробной операционной информацией и бюджетами позволяла компании не сбиться с пути. Эта система управления была разумной, но в 2010 г. Фелисии требовалась работа над стратегией, а заявления о миссии и основных целях не помогали.
Таблица 6. Сбалансированная система показателей компании DelKha Миссия
Быть самой успешной компанией по производству компьютерных компонентов в мире, обеспечивая лучшее обслуживание клиентов на рынках.
Мы сформировали группу по разработке стратегии из пяти человек и начали регулярно встречаться, сосредоточившись сначала на проблемах, связанных с уменьшающимся состоянием DelKha. Мы начали с изучения ситуации у ее клиентов. С какими проблемами столкнулись производители ПК? Фелисия ответила, что «эти парни — одни из самых искушенных покупателей в мире; такие клиенты, как Dell и HP [Hewlett-Packard], почти не имеют складских запасов и могут собрать компьютер на заказ менее чем за час». Далее она сообщила, что мониторы Sony поставлялись напрямую корпоративным заказчикам. «Им от нас ничего не нужно, кроме низких цен и своевременной доставки», — продолжила она. В целом их бизнес-проблемы заключались в снижении спроса и сокращении прибыли из-за конкуренции друг с другом.
Глава отдела продаж сообщил, что есть производители, специализирующиеся на сегменте ПК-геймеров. Эти компании интересовались более качественными комплектующими, особенно мощными системами охлаждения. Все чувствовали, что это останется нишевым бизнесом.
На следующем совещании один старший менеджер предположил, что у многих клиентов, не связанных с производством ПК, есть проблемы с цепочками поставок. Они не разработали изощренных методов, как у Dell, HP и других компаний. Может ли DelKha помочь им решать эти проблемы? Участники активно обсуждали возможность стать консультантом и менеджером по вопросам цепочки поставок для компаний, не связанных с ПК. Препятствием здесь было то, что навыки и знания DelKha ограничивались компонентами ПК. Фелисия взялась использовать свою сеть вьетнамско-американских бизнесменов для поисков потенциального клиента. Два других руководителя также опрашивали знакомых.
