Взлом стратегии - [108]

Сейчас специалисты все лучше понимают когнитивные искажения человеческого мышления и то, как они могут повлиять на принятие решений. Многие из них систематизированы и объяснены в увлекательной книге Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро»[184]^,[185]. Для топ-менеджмента важнее всего склонность к оптимизму (optimism bias), подтверждению своей точки зрения (confirmation bias) и предвзятость взгляда изнутри (inside-view bias).

Склонность к оптимизму означает, что люди переоценивают выгоды и недооценивают затраты для какого-нибудь плана или набора действий. Это кажется неизбежным следствием базовой жизнерадостности. Я помню, как спросил футуролога Германа Кана, как получать объективные прогнозы. Он посоветовал: «Нанимайте прогнозистов с клинической депрессией».

Склонность к подтверждению собственной точки зрения означает, что мы отдаем предпочтение информации, новостям и утверждениям, которые подкрепляют наши убеждения и мнения. Если менеджмент компании считает, что располагает лучшей технологией замены межпозвонковых дисков, он, как правило, игнорирует сведения, что у какой-то небольшой фирмы есть метод лучше.

Предвзятость взгляда изнутри возникает из-за сильной склонности сосредоточиваться на своем опыте. При этом, как правило, есть тенденция игнорировать два момента: общий опыт других людей, пытающихся сделать то же, и вероятные действия и силу конкурентов, особенно когда мы продвигаемся в новые области. Логически эта предвзятость близка к «проклятию победителя» — статистическому утверждению, что победитель аукциона почти наверняка переоценил приобретенный лот. (Рациональное лекарство — делать ставки настолько низкие, чтобы выигрывать очень редко!)

Для стратега идея предвзятости в выборе важна, однако упускает из виду нервный центр разработки стратегии. Пропуская диагностику проблемы, такие специалисты искажают собственное мышление. Происходит концептуальное смещение в сторону расчета и выбора, а не выявления и понимания проблемы. И это смещение — отход от трудного определения, какие устремления и ценности нужно использовать в данной ситуации.

Исследования по решению проблем еще менее полезны. В основном их проводили преподаватели, которые предлагали учащимся головоломки, а не сложные неструктурированные задачи. Причина в том, что исследователи не могут оценить работу учащихся, если сами не знают решения этих задачек.

Работа в группах еще более мутна. Специалисты по социальной психологии давно считают, что группы должны превосходить отдельных людей. Однако десятилетия исследований (в основном на студентах) показывают, что опытные люди часто превосходят группы в решении распространенных понятных проблем (почти все такие исследования не касаются сложных проблем, когда разные люди обладают разными наборами давно приобретенных знаний)[186].

Таким образом, два прямых (отрицательных) ответа на вопрос Рамсфелда заключались в следующем: не существует известного процесса, с помощью которого группа может разработать хорошую стратегию, особенно когда конкретный результат или действие определены заранее и вы не можете создать здравую стратегию или политику с помощью эгоистичной, политически ангажированной или нелояльной команды. Дон Фаррелл, CEO энергетической компании TransAlta, сказала мне:

Мне пришлось работать над созданием эффективной руководящей команды. Требовалось меньше эгоизма и больше смирения. Новое правило было таким: никакого ребячества. Смысл ясен: если вы будете дурачиться с данными или фактами, я уволю вас через минуту. Мы начали с небольшого штата, а теперь у нас группа из сорока человек, которые могут работать вместе и работают вместе, чтобы определить, что нужно сделать, а затем помогают друг другу.

Что можно сделать?

Примерно тогда, когда вопрос Рамсфелда возродил во мне интерес к этой теме, я работал спикером и консультантом с компаниями и некоторыми агентствами, занимаясь вопросами стратегии. Со временем я начал применять к увиденному свои принципы. Какой диагноз я ставлю? В чем причины неправильного функционирования? Что мешало исправить ситуацию? Это проблема политики или недостатка знаний? Была ли это склонность к оптимизму? Или политическая борьба? Или глупость? Конечно, все эти вещи где-нибудь когда-нибудь на что-нибудь влияют. Ключ я начал видеть в общем убеждении, что стратегия служит заранее поставленным целям или задачам.

Необходимо было избавиться от привычки смешивать стратегию с движением к конкретным целевым показателям и дать возможность высшим руководителям разрабатывать планы действий для основных проблем. Также необходимо было смягчить влияние власти и статуса на обсуждение, отложить решение до проведения анализа и помочь сосредоточить энергию и действия там, где они окажут наибольший эффект. Это темы следующей главы; она иллюстрирует процесс, который я называю «Кузницей стратегии».

Глава 19. Проход по «Кузнице стратегии»

Джоанна Уокер связалась со мной по электронной почте. CEO FarmKor требовался докладчик для ежегодного семинара по стратегии. Я согласился и в один непогожий осенний день рассказал об идеях из моей предыдущей книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия». За ужином с финансовым директором и главой производственного отдела мы обсуждали своеобразное интенсивное собрание-семинар, которое я назвал «Кузница стратегии».