Взлом стратегии - [110]

• Главы региональных дочерних компаний втайне возмущались этой программой, утверждая, что штаб-квартира в Калифорнии не знает об их различных ситуациях.

• Финансовый директор свою точку зрения выражал открыто. Он считал, что у компании слишком мало соотношение «цена/прибыль». Он утверждал, что у других компаний с аналогичными финансовыми результатами этот показатель выше, а их акции стоят дороже, потому что их бренды признаны во всем мире. FarmKor, напротив, работала в разных регионах с разными брендами.

• Главной заботой CEO, казалось, были отношения с советом директоров и новым вице-президентом, которого она наняла, чтобы сделать ответственным за все операции за пределами США и ЕС (в остальном мире). Она объяснила, что быстрее всего компания росла за границей, но пока это было убыточно. Ей нужен был постоянный сотрудник, который всегда отвечал бы за остальной мир, а не ограничивался ежемесячными отчетами.

Письменные вопросы и ответы

После бесед я отправил по электронной почте каждому участнику «Кузницы стратегии» список вопросов, на которые нужно было ответить конфиденциально. Эти семь вопросов были аналогичны тем, которые я задавал в других сложных корпоративных ситуациях.

1. Если рассмотреть последние пять лет в вашей отрасли с точки зрения FarmKor, какие важные изменения произошли в технологии, конкуренции и поведении клиентов? Как они повлияли на FarmKor?

2. Если смотреть на следующие три-пять лет в вашей отрасли с точки зрения FarmKor, какие основные изменения вы ожидаете в технологии, регулировании, конкуренции и поведении покупателей? Что из этого представляет проблемы для FarmKor? Что представляет возможности?

3. Какие программы или проекты, реализованные FarmKor за последние пять лет, были, на ваш взгляд, успешными и достойными гордости? С какими трудностями пришлось столкнуться при реализации этих программ или проектов? Что, на ваш взгляд, позволило FarmKor успешно преодолеть эти трудности?

4. Какие программы или проекты, предпринятые FarmKor за последние пять лет, были, на ваш взгляд, неудачными? Какие трудности помешали успеху? Что, на ваш взгляд, можно было бы сделать иначе?

5. Каковы, на ваш взгляд, приоритетные вопросы, которыми сейчас занимается FarmKor? Какие проекты и программы, разрабатываемые в ней, направлены на решение этих приоритетных вопросов?

6. Ключ к построению успешной стратегии — диагностика проблем и трудностей на пути улучшения. Каковы, на ваш взгляд, две важнейшие проблемы FarmKor? Обратите внимание, что важная проблема сама по себе представляет собой не финансовый или иной изъян, а фундаментальную трудность, которая осложняет улучшения. Дополнительно, пожалуйста, прокомментируйте основные трудности, препятствующие их решению.

7. Можете ли вы определить заслуживающие внимания вопросы и трудности, вытекающие из структуры или ключевых политик компании? Можно ли считать какие-либо из этих вопросов достаточно серьезными, чтобы потенциально заблокировать прогресс в решении ключевых проблем, которые вы определили в ответе на вопрос 6?

День первый

Группа «Кузницы стратегии» собралась в 08:00 первого дня. Участникам было любопытно, что их ждет. Сначала мы обсуждали перемены. Эта тема всегда хороша для раскрепощения группы. Что произошло за последние пять лет и что может произойти в будущем? Группа с энтузиазмом погрузилась в этот вопрос. Все знали о том, что изменилось, и у каждого имелось свое мнение о том, что может измениться в будущем.

В целом за последние пять лет конкурентное давление усилилось. Автоматизация сельскохозяйственных процессов расширилась, и разрабатывать необходимое ПО стало проще. С другой стороны, «органическое» движение в США вызвало путаницу в отношении того, какие виды питательных веществ для сельскохозяйственных культур приемлемы. Взгляды на будущее варьировались от «больше того же самого» до «мы изобретаем что-то новое».

Затем мы начали изучать, что работало и не работало в прошлом. Первая часть этой темы обычно бодрит, позволяя участникам вспомнить достигнутые цели и солидные победы. Проект, которым в компании больше всего гордились, назывался «План Альфа». Он выявил основные расхождения в затратах при обслуживании и привлек междисциплинарные команды для решения этих проблем. В качестве факторов реализации плана указали талантливого руководителя проекта и мощную поддержку сверху.

У компании имелся несработавший проект, который продвигал бывший старший вице-президент: попытка создать центральную группу для работы с крупными клиентами. По мнению участников, это было сделано плохо, внесло путаницу в отношения с клиентами и навредило с трудом восстанавливаемым отношениям.

После перерыва на кофе я раздал список стратегических приоритетов. Я составил его на основе презентаций для совета директоров и всех ответов на вопрос 5 о приоритетах. В списке было 20 пунктов:

• качество;

• совершенство в обслуживании клиентов;

• совершенство цепочки поставок;

• расширение географии с низкими производственными затратами;

• повышенная эффективность и гибкость;

• развитие талантов;

• организационное развитие и развитие компетенций;