Взлом стратегии - [112]
Региональные баронства. Мы выросли благодаря усилиям горстки предприимчивых людей, которые любили и технологии, и выращивание. Каждый из них оставил основательный след в регионе, где работал. Это затруднило унификацию регионов: каждый из них, как правило, имеет собственные протоколы продаж, кадровую политику и т. д.
Меньше талантов на единицу площади. В компании много талантливых людей. Для почти любой проблемы в этой области найдется специалист, у которого есть знания или опыт, чтобы с ней справиться. Но сейчас мы достигли такого размера, что не всегда знаем, у кого есть ноу-хау, подходящие для конкретной проблемы. Но даже если и знаем, неужели мы должны отправлять этих людей по всему миру?
Заменители питательных веществ. Мы получаем хорошую прибыль от наших специализированных фирменных питательных веществ для сельскохозяйственных культур. К сожалению, многие местные дилеры заменяют их более дешевыми составами, над которыми мы не имеем никакого контроля.
Высокотехнологичные стартапы. Появились совершенно новые сельскохозяйственные стартапы. Бизнес-ангелы финансируют все, что напоминает технологии. Существуют так называемые компании вертикального сельского хозяйства, например Plenty и Bowery. Есть даже компания City-Crop, продающая настольные системы для выращивания органического салата в квартире. Будет ли это для нас возможностью? Угрозой? Или это не имеет значения?
Первый день выявил множество проблем. Участники энергично и с интересом определяли соответствующие вопросы. Но почему реакция компании до сих пор была такой вялой?
Когда-то FarmKor была новатором в применении ПО, датчиков и контроллеров в сельском хозяйстве. Однако сегодня стиль агротехники FarmKor уже не был в новинку. Применение датчиков и ПО в сельском хозяйстве стало весьма распространенным явлением, и многие поставщики предлагают примерно одинаковые варианты. Тем не менее недостатка в возможностях нет, о чем свидетельствуют программы развития робототехники и точного земледелия, разрабатываемые крупными компаниями, а также множество новичков, предлагающих вертикальное сельское хозяйство, гидропонику, фермы на крышах и решения с полным управлением.
Я начал занятие с краткого обзора того, что мы сделали вчера, и резюмировал десять проблем. Затем я показал восемь слайдов PowerPoint с цитатами из моих бесед. Каждая цитата появлялась на отдельном слайде, и мы обсуждали каждую по мере появления. Я соблюдал конфиденциальность, не сообщая авторство. Ниже приведены шесть из этих цитат.
Большая часть компании на самом деле не смирилась с тем, что мы утратили лидерство в технологиях и затратах. У нас не получается быстро задействовать наши лучшие способности там, где это необходимо.
У нас были значительные инвестиции в Versuchsstation [экспериментальную станцию]. Это симпатичная демонстрация новых агротехнологий, но она отнимает ресурсы у нашей способности создавать новые знания. Мы выглядим технологической компанией, которая не инвестирует в новые технологии.
Наша культура предполагает сотрудничество, но это также создало ситуацию, когда каждое мнение считается действительным, даже после того, как решения уже приняты. Реализацию уже принятого решения может остановить другая точка зрения.
Отсутствует подход, основанный на реальных решениях. Мы поставляем клиенту не решения — мы продаем продукты и системы. Нам нужно спрашивать о проблемах, с которыми сталкиваются текущие и потенциальные клиенты, и о том, решили ли мы их или можем ли решить. Я не уверен, что мы знаем, как осуществить этот переход.
FarmKor разрывается по трем направлениям: есть те, кто хочет накормить мир и спасти его от изменения климата, те, кто любит технологии ради технологий, и те, кто хочет вести бизнес.
Лучшие возможности для роста FarmKor находятся за границей. Однако у компании нет скоординированной стратегии роста вдали от регионов, которые она знает лучше всего.
Эти новые наблюдения касались внутренних разногласий и несогласованности действий. Не все с ними соглашались, но это были реальные личные взгляды людей в комнате и еще нескольких сотрудников.
Некоторые участники были удивлены наличием тех или иных мнений в группе руководителей. Они были неудобными, но стали отправной точкой для постановки настоящего диагноза. Да, в FarmKor работал очень талантливый коллектив. Но почему-то талант и энергия не обеспечивали того уровня достижений, который казался возможным. Компания была способна на большее.
После полуденного перерыва первым выступил старший вице-президент по продажам и маркетингу.
— Проблема, — сказал он, — в недостатке сосредоточенности. Мы беспокоимся о двадцати с лишним проблемах и не продвигаемся ни в одной.
— Что вас сдерживает? — спросил я.
