Взлом стратегии - [113]

— Я не совсем уверен, — ответил он.

— Хорошо, — сказал я, — попробуем выяснить. Есть ли среди десяти вопросов, которые мы поднимали вчера и сегодня, такой, который невозможно решить, если компания действительно на нем сосредоточится?

— Похоже, трудно создать преимущество в высококонкурентном бизнесе крупных вертикальных ферм. И когда у персонала есть внутренние разногласия, это тоже непросто.

— В списке нет ничего невозможного, — заявил вице-президент по операциям.

— Хорошо, — сказал я, — какая проблема из десяти самая важная? Критически важная?

— Уменьшение преимущества, — высказался CEO.

— Региональные баронства, — предложил руководитель отдела кадров.

— Падение валовой прибыли в пересчете на единицу площади на крупных фермах, — сказал финансовый директор.

Я взял три карты, изображающие эти проблемы, положил их в центр доски и собрал все остальные.

— Отложим в сторону все проблемы, кроме этих трех. Предположим, нам необходимо добиться значительного прогресса в решении хотя бы одной из них в течение следующих 18 месяцев. Просто обязательно, иначе мы все потеряем работу. Какую вы бы выбрали и каков будет план действий?

Я разделил участников на две группы. Каждая должна была вернуться с планом действий по решению хотя бы одной из этих трех наиболее важных проблем. У каждой имелось 90 минут, чтобы сделать это, а затем отчитаться после перерыва на кофе.

Представление этих планов и последовавшее обсуждение стали ядром этой «Кузницы стратегии». Важно было помнить слова старшего вице-президента по продажам и маркетингу, что основной причиной трудностей становится недостаток концентрации. Возможность сосредоточиться только на самых важных задачах, похоже, прояснила умы. Наличие центральной опоры помогло совершить то, что я называю дерзким прыжком: от «корявой» проблемы к потенциальному действию.

Обсуждение переключалось между трудностями и действиями. Три основные идеи заключались в следующем: переориентировать бизнес на выращивание ценных культур, особенно садовых, с возможностью фактической продажи части бизнеса, связанной с большими фермами, одной из крупных мировых компаний; переориентировать исследования на детальную химию питательных веществ, развивая возможность индивидуального подбора жидких удобрений для каждой культуры, места, времени года и даже времени суток; установить глубокие отношения совместной разработки с одним или двумя ведущими клиентами. Ни одна группа не решилась работать непосредственно над вопросом о региональных баронствах.

К концу второго дня группа «Кузницы стратегии» получила разумное объяснение того, почему они оказались в штилевой полосе и что с этим делать. Они были пионерами в этой области, но теперь их технологии стали широко известны и обходились дешевле. При работе с более крупными фермами и более разнообразными культурами компания столкнулись с серьезными конкурентами и более требовательной экономикой менее ценных культур. Ключ проблемы заключался в их выходе в область выращивания менее ценных культур в сочетании с ослаблением дифференциации от крупных мировых конкурентов.

Если бы компания смогла переориентироваться на более ценные культуры, особенно сады и виноградники, она могла бы прибавить к такому сужению внимания разработку специализированных методов внесения питательных веществ. Фермеры, выращивающие более ценные культуры, могут позволить себе больше экспериментировать и тратить больше средств на специализированные датчики.

День третий

Третий день начался с неожиданного заявления CEO. Она сказала, что месяц вела тайные переговоры с правлением о продаже одного из региональных подразделений. Его было трудно координировать с другими, а продажа должна была принести деньги и стать политическим сигналом для других регионов.

Ключевой политикой, принятой группой «Кузницы стратегии», стал переход к обслуживанию высокоценных культур. К таковым относились рапс (канола), грибы для гурманов, шафран, ореховые деревья, яблони, сливы и элитные виноградники. Основная идея заключалась в том, что круговое орошение стандартных культур было в основном автоматизировано и конкуренция в этой сфере стала слишком жесткой. Но для выращивания ценных культур требовался более тонкий подход.

Участники «Кузницы» изложили конкретные действия для реализации новой политики. Они определили двух клиентов, которые могли бы стать соразработчиками новых технологий для садов и виноградников. Глава отдела разработок договорился о создании специальной группы, занимающейся новыми технологическими подходами к решению проблем этих сельскохозяйственных производителей. Временной горизонт этой деятельности определили в 18 месяцев.

В дополнение к новой руководящей политике и конкретным действиям я дал группе задание четко изложить свои ключевые предположения. Я объяснил:

При разработке этого нового направления, этой стратегии вы сделали несколько ключевых предположений. Это необходимо: именно так работают творчество и воображение. Например, вы считаете, что можете разработать питательные вещества, адаптированные к различным почвенным условиям, культурам, погодным условиям и т. д. Вы уже добились определенного прогресса в этой области, но ожидаете дальнейшего успеха при разработке. Важно записать эти предположения. Когда вы снова встретитесь в «Кузнице» через 5 или 11 месяцев, вам нужно проверить, были ли эти предположения правильными. Я называю этот процесс стратегической навигацией. Крайне важно иметь возможность пересмотреть свои действия, если предположения не оправдались.