Взлом стратегии - [106]
Если делегирование стратегии вице-президенту по стратегии или компании, занимающейся консультированием на эту тему, не дает надежных результатов, что можно сделать вместо этого? Естественно считать, что особо важные вопросы должна рассматривать небольшая группа информированных высших руководителей. Да, информированное обсуждение с ключевыми участниками даст лучший результат, чем делегирование задачи. Да, полезны обмен информацией и споры о том, что одновременно и важно, и возможно. И да, именно так создаются некоторые лучшие стратегии.
Однако много лет я наблюдал группы, пытающиеся сделать это и сильно страдающие от путаницы и кризиса. Многие умные руководители и консультанты изучали данные о производительности и конкуренции. Но в целом мало внимания уделялось тому, чтобы прорваться через сложную сеть проблем и добиться прогресса — сосредоточиться на тех играх, в которых вы можете выиграть. Что-то шло не так.
Одну популярную теорию об этой беде создал Ирвинг Джейнис — хорошо известную концепцию группового мышления. Изучая историю реальных политических решений, принятых на высоком уровне, Джейнис пришел к выводу, что выбор делался без систематического сбора или анализа данных. Члены группы (в его примерах туда обычно входили президент и ближайшие советники) старались быть оптимистами, а не реалистами и свести разногласия к минимуму. Он заключил, что важную информацию не изучали, а альтернативные варианты отбрасывали, поскольку группа быстро приходила к соглашению. Джейнис утверждал, что большое значение придавалось также чувству сплоченности и товарищества. Члены группы смягчали критическое отношение — даже в собственных мыслях.
Джейнис описал классический пример группового мышления — одобренную Кеннеди и провалившуюся затем высадку в заливе Свиней на Кубе в 1961 г. Понятно, что консультативная группа не рассматривала много альтернатив. Но еще одним важным элементом, не отмеченным в работе Джейниса, была двойная игра Центрального разведывательного управления. ЦРУ, возглавляемое разведчиком времен Второй мировой войны Алленом Даллесом, хотело сместить кубинского лидера Фиделя Кастро и считало, что вторжение не даст результата, если не будут задействованы американские войска. Кеннеди же не хотел бурного недовольства, которое вызвало бы использование армии. В итоге многие разумные действия совершались впустую.
Однако ЦРУ продолжало работу, поскольку Даллес считал, что, «когда вторжение произойдет в реальности, президент в итоге санкционирует все, что нужно для успеха, включая открытое военное вмешательство США, и не допустит, чтобы предприятие потерпело неудачу»[181]. В этой игре с высокими ставками Кеннеди не пошевелился, а ЦРУ не свернуло. Высадка провалилась, и политическая недовольная реакция была колоссальной. В результате Кеннеди уволил Аллена Даллеса и создал альтернативную структуру — Разведывательное управление Министерства обороны США.
Общая теория Ирвинга Джейниса такова: цель политической группы в том, чтобы сделать рациональный выбор, но только среди известных альтернатив и используя метрику с одним параметром. Однако большинство таких групп сталкивались с «корявыми» проблемами: существовали конкурирующие устремления, не было альтернативных вариантов действий, а связь между предлагаемыми мерами и результатами была очень слаба. К сожалению, общий совет в таких ситуациях состоит в том, чтобы создать четкую картину желаемого результата (общих «целей»), а затем выбрать действие, которое с наибольшей вероятностью приведет к нему. Этот способ мышления смешивает желаемое («желаемый результат») с необъяснимой трансформацией «корявой» проблемы в выбор среди готовых альтернативных действий. Такая трансформация и есть суть дела, к ней не стоит относиться беззаботно. Если работать в рамках неправильного представления о построении эффективной стратегии, не нужно удивляться, когда происходит слишком раннее сближение в отношении определенных действий.
По моему опыту причина слишком раннего сближения действий — не групповой процесс как таковой, а привычка рассматривать стратегию как постановку общих целей или выбор решений из заранее определенных вариантов. Если понаблюдать за некоторыми решениями, принимаемыми на высоком уровне, и посмотреть на дискуссии государственных чиновников, то покажется, что большую часть времени у руководителей было определенное представление о желаемом результате, и он был тесно связан всего лишь с одним или двумя вероятными действиями. При такой исходной точке задачами группы были уточнение уже сделанного выбора и разработка способов объяснить его другим сторонам, особенно прессе и общественности, а также обеспечение доверия и солидарности между членами группы. Именно эти заранее определенные цели (а вовсе не изъяны группового процесса) сделали невозможными коллективные размышления.
Неудобный пример — вторая война в Ираке. Ее корни лежат в попытке выработать новую внешнюю политику. В 1997 г. 25 видных консерваторов присоединились к проекту «Новый американский век», подписав заявление о принципах. Предлагаемая политика заключалась в построении демократии во всем мире; особое внимание обращалось на то, что США прекращает поддерживать диктаторов и активно противодействует «режимам, враждебным нашим интересам и ценностям». Среди подписавших заявление были будущий вице-президент Дик Чейни, будущий советник по национальной безопасности Эллиот Абрамс, будущий министр обороны Дональд Рамсфелд, его будущий заместитель Пол Вулфовиц и еще несколько будущих членов администрации Джорджа Буша — младшего.
