Управление отделом продаж - [236]
Покупатели в отрасли видят минимум различий в качестве продукции Hanover-Bates и ее конкурентов. Если учитывать этот факт, а также то, что в отрасли не принято тратить большие средства на рекламу, становится понятно: важнейшим аспектом маркетинговых программ во всех фирмах отрасли является работа торгового персонала.
Рынок Hanover-Bates состоит из нескольких тысяч предприятий, работающих на заказ.
Таблица 1. Hanover-Bates Chemical Corporation: общий доход, 2008–2012
Таблица 2. Квота и данные по продажам, 2012[37]
Таблица 3. Региональные расходы на сбыт, 2012[38]
Таблица 4. Административные расходы и прибыль региона, 2012
Таблица 5. Данные по продажам и валовой прибыли северо-восточного (3) и северо-центрального районов в зависимости от клиентов, 2012
Таблица 6. Потенциальные клиенты и количество встреч, 2012
Процесс гальванизации требуется при производстве широкого спектра изделий: крепежа (например, винтов, заклепок, болтов, шайб) и разнообразных деталей (например, зажимов, рам, муфт), а также других товаров (например, каркасов зонтов, деталей декора). Гальванизация подразумевает нанесение путем электролиза таких металлических покрытий, как цинк, кадмий, никель и латунь. Степень точности нанесения варьируется довольно сильно, для некоторых приемлемы достаточно низкие стандарты (например, 0,0002 цинка означает, что все, что выше этой цифры, допустимо), а некоторые заказы требуют высокой точности нанесения (например, 0,0003–0,0004 цинка).
Несмотря на высокую точность, контроль качества – важный аспект гальванизации. Серьезные различия в состоянии материалов, которые получают фирмы, занимающиеся ею, требуют высокого уровня обслуживания от поставщиков. Это обслуживание, как правило, предоставляется продавцами данных компаний.
Hanover-Bates и большинство компаний в отрасли производят одну и ту же линейку продукции для гальванизации. Она состоит из чистящего средства на основе фосфата натрия (SPX); осветляющего вещества для нанесения цинка (ZBX), кадмия (CBX) и никеля (NBX); защитного хромирующего раствора (после гальванизации) (CHX) и защитной полировальной пасты (BUX). Характеристики продукции выглядят следующим образом:
Структура отдела продаж компании
Отдел продаж Hanover-Bates насчитывает 40 продавцов, которые работают в семи регионах сбыта. Большинство из них работали на покупателей Hanover-Bates ранее, никто из сотрудников не заканчивал колледж. Оклад продавцов варьируется от $33 000 до 45 000, к нему добавляются льготы, составляющие 15 % от оклада. Наряду с окладами продавцы Hanover-Bates получают комиссионные выплаты в размере 0,5 %, если объем проданного ниже квоты, и 1 % – если квота была достигнута. Оклады региональных менеджеров варьируются от $47 250 до 52 500. Менеджеры могут также получить премию, если результаты региона окажутся на высоком уровне.
В 2010 году федеральный менеджер Hanover-Bates разработал программу, целью которой стала продажа всей линейки продуктов компании. Он считал, что если продавцы смогут ее выполнить, то Hanover-Bates и ее покупатели выиграют в следующем.
1. Объем продаж на каждого покупателя возрастет, а расходы на сбыт снизятся.
2. Продавцы компании смогут оправданно проводить больше времени с клиентом, а значит, они ближе познакомятся с его делами и в случае необходимости будут способны предоставить техническое обслуживание лучшего качества и быстрее распознать возможности для продажи.
3. Продажа целой линейки товара усилит конкурентоспособность Hanover-Bates, так как снизится вероятность потери клиента (в ситуации большого количества типовых поставщиков подобное происходит очень часто).
Кроме того, программа федерального менеджера на 2010 год включала следующие рекомендации по частоте проведения встреч с клиентами:
• встречи типа А (крупные клиенты, приносящие от $20 000 в год) – две встречи в месяц;
• встречи типа Б (средние по объему прибыли клиенты, приносящие от $11 000 до 19 999 в год) – одна встреча в месяц;
• встречи типа В (мелкие клиенты, приносящие менее $11 000 в год) – одна встреча каждые два месяца.
Эти рекомендации по частоте встреч были разработаны федеральным менеджером после бесед с региональными. Федеральный менеджер хотел оптимально распределить усилия сбытового персонала и считал, что его рекомендации помогут повысить эффективность работы продавцов, хотя не все региональные менеджеры согласились с ними. Ни для кого из руководителей компании не являлось секретом, что предшественник Спрейга в северо-восточном регионе был далеко не самым лучшим региональным менеджером компании. Он скорее нехотя соглашался с планами и программами федерального менеджера, чем по-настоящему поддерживал их. Однако когда федеральному менеджеру удалось уговорить предшественника Спрейга уйти на пенсию, достойная кандидатура на освободившуюся должность еще не была найдена.
Большинство продавцов думали, что Карвер наиболее подходит для этой должности, однако федеральный менеджер не стал рассматривать его отчасти из-за возраста: Карверу исполнится 65 через три года, и, следовательно, есть вероятность, что данная должность скоро вновь будет вакантной. Кроме того, федеральный менеджер хотел увидеть на этой позиции человека, который сможет положительно реагировать на планы и политику компании. Назначение Спрейга на должность регионального менеджера было встречено по-разному не только в регионе, но и в руководстве компании. Даже федеральный менеджер предупредил его: «Многие ждут, что ты потерпишь неудачу… Они не думают, что у тебя достаточно опыта для такой работы, особенно для управления группой продавцов, большинство из которых значительно старше тебя и опытней». Директор по продажам сказал Спрейгу: «Я считаю, ты справишься, Джим… Думаю, ты сможешь найти общий язык с продавцами и улучшить прибыльность района… Нам крайне важно, чтобы ты добился и того и другого».
