Управление отделом продаж - [235]

• WICS не осознает, что бизнес дистрибьютора продолжает расширяться на других рынках, в отличие от бизнеса WICS.

Дистрибьютор: затраты на продажу

Дистрибьюторы выразили свою озабоченность в связи с высокими расходами на продажу товаров WICS. Они составляют примерно 45 % всех текущих расходов: продукты WICS по сути ничем не лучше продуктов других компаний. Несмотря на это, WICS требует от дистрибьюторов отдавать предпочтение их продукции, а не товарам конкурентов. Кроме того, для сбыта продукции WICS требуется демонстрация товара, а его ценовые преимущества крайне низки.

Решение этих проблем требует много времени и средств. В результате, когда товар WICS продан, конкурирующим дистрибьюторам можно просто понизить цену, чтобы получить клиентов при очень низкие затратах на продажу. Дистрибьютору приходится понижать маржу, чтобы сохранить бизнес. Это разочаровывает продавцов дистрибьютора, предпочитающих продавать частные марки.

Кейс 3.2. Hanover-Bates Chemical Corporation

Источник: Robert E. Witt.

Джеймс Спрейг, недавно назначенный на должность менеджера северо-восточного региона корпорации Hanover-Bates Chemical Corporation, откинулся на спинку кресла, после того как дверь в его кабинет захлопнулась. Отличное начало, подумал он, всего лишь три дня на новой должности, а самый опытный продавец уже грозится уволиться.

Прошлым вечером Спрейг пригласил Хэнка Карвера (того самого опытного продавца) и Джона Фоллета – еще одного представителя старшего звена сбытового персонала – на деловой ужин. Во время ужина Спрейг сообщил им, что хочет провести анализ продаж по региону, чтобы определить возможные пути увеличения прибыльности. Он заявил, что уверен: анализ поможет перераспределить усилия персонала таким образом, чтобы прибыль по району возросла. Спрейг сказал: «Мой опыт работы с анализом данных по продажам в регионе убедил меня, что можно всегда перенаправить усилия сбытового персонала на работу с определенными продуктами или покупателями». И Карвер, и Фоллет кивали головами, когда Спрейг делился с ними своими планами.

Однако, придя сегодня утром в офис, Спрейг встретил там Карвера, который хотел с ним поговорить. Вскоре после начала беседы стало ясно, что Карвер очень расстроен, как он сказал, критикой Спрейга в отношении его работы и работы других продавцов, особенно в отношении того, как они распределяют свое время по продуктам и покупателям. Свой монолог он закончил следующими словами: «Теперь мне понятно, что мои 34 года опыта ничего не значат для моей компании… и теперь кто-то, имеющий за спиной не больше двух лет в торговле и приносивший два года подряд национальному менеджеру документы в главный офис, будет говорить мне, что я не справляюсь со своими обязанностями… Может, для меня настало время поискать новую работу… И если Trumbull Chemical (главный конкурент Hanover-Bates) ищет новых сотрудников, может, мне попытать счастья у них? И я не один, кто так думает» Спрейг прокручивал в голове только что произошедшую сцену, размышляя над тем, что же ему делать. Предлагая должность менеджера северо-восточного региона, руководство ясно дало ему понять, что одним из приоритетов для него должно стать повышение прибыльности. Федеральный менеджер сказал Спрейгу: «Северо-восточный район, может, и является третьим по объему продаж, но в отношении прибыльности он на последнем месте».

Приступая к своим новым должностным обязанностям, Джеймс собрал данные, представленные на таблицах 1–6, для анализа продаж и прибыльности района. Вся информация была получена из баз данных в офисе федерального менеджера. Хотя Спрейг считал, что собранные данные послужат хорошей основой для предварительного анализа, он увидел необходимость в получении дополнительных сведений уже на месте, в северо-восточном регионе (регион 3).

Когда федеральный менеджер по продажам сообщил Спрейгу о том, что результаты региона не из лучших, последнему стало особенно интересно, какова квота по валовому доходу района. Он знал, что районные квоты по валовому доходу были распределены таким образом, что учитывали разницу в конкуренции цен. Именно поэтому Джеймс чувствовал, что плохие результаты региона связаны с неправильным распределением усилий сбытового персонала по покупателям или продаваемой продукции. Стремясь подтвердить свои предположения, он запросил данные для северно-центрального района (регион 7), который принято считать одним из лучших, если не самым лучшим. Более того, менеджера северно-центрального района, который всего лишь на три года старше, чем Спрейг, высоко ценит федеральный менеджер по продажам.

Компания и отрасль

Hanover-Bates Chemical Corporation – лидирующий производитель химических продуктов для гальванизации. Товары компании производятся на четырех заводах в Лос-Анджелесе, Хьюстоне, Чикаго и Ньюарке (Нью-Джерси). По сути, компания занимается комбинированием различных видов химических продуктов. Она закупает их у большого числа поставщиков и нужным образом объединяет для конечных потребителей. В 2012 году фирме удалось достичь новых высот в объеме продаж, который составил €35,83 млн (в 2011-м – €32,97 млн). Доналоговая прибыль составила в 2012 году €5,73 млн (в 2011-м – €4,75 млн). Компания имеет положительный бухгалтерский баланс, а также выгодный коэффициент цены – рост доходов по своему ассортименту, который компания продает на рынке без посредников.