Управление отделом продаж - [233]

Гриффит согласился с тем, что описания должностей устарели. Однако он отметил, что здесь нет ничего необычного, так что не стоит сильно беспокоиться по этому поводу в ближайшее время. Идея определить, какие поощрения продавцы ценят больше всего, заинтриговала Гриффита. Затем он попросил Шарлотту Веббер высказаться по поводу проблемы WICS.

Предложение Шарлотты Веббер

Предложение Шарлотты было стратегическим. Ее опыт в качестве менеджера по продукту заставил ее обдумать вопросы ориентации на продукцию и сделать следующие выводы: «Я думаю, мы увеличим нашу долю рынка и повысим объем продаж за счет расширения существующих линий продукции и добавления новой линии продуктов экономкласса. С одной стороны, нам следует расширить наши линии товаров высокого и среднего качества, чтобы отвечать потребностям рынка: для этого необходимо добавить освежители воздуха и стандартные чистящие средства. С другой стороны, мы можем вывести на рынок продукцию экономкласса, чтобы противостоять конкурентам.

Предлагаемый план не будет затратным, так как фирма будет использовать уже существующую сеть дистрибьюторов. Если появится необходимость в новом дистрибьюторе, мы выберем его по объему продаж (от €500 000 до 1 000 000). Мне кажется, что через расширение линии продукции и дополнительных дистрибьюторов у нас получится привлечь 75 % конечного рынка покупателей».

Гриффит согласился, что расширение линии продукции позволило бы достичь некоторых целей. Однако он выразил сомнение по поводу выхода на рынок продукции более низкого качества, так как покупатели привыкли видеть в WICS производителя высококачественных товаров. Далее Гриффит предложил Кейтлин Смит высказать ее мысли по поводу решения проблем.

Предложение Кейтлин Смит

Предложение Смит не удивило никого из присутствующих. Ее работа с анализом продаж позволяла ей четко увидеть, как дорого обходятся компании продажи. Совсем недавно она разработала план, решающий проблемы доли рынка через изменения в статьях расходов. Ее высказывания всегда были взвешенны и точны, однако им не придавалось большого значения в связи с неопытностью Кейтлин. Итак, ее предложение: «В настоящий момент наши расходы на продажи составляют 10–15 %, в то время как у наших конкурентов эта цифра не превышает в среднем 5–8 %. Многие из вас знают, что я выступаю за изменение описания должности продавца и продаж. Эти изменения необходимы нам в связи с этапом жизненного цикла нашей продукции на рынке и уровнем обслуживания покупателей. Недавно я убедилась в том, что существует еще один способ сократить издержки. Снизив цены, мы смогли бы увеличить объемы продаж и сократить расходы на сбыт. Такая стратегия поможет нам удерживать покупателей и увеличить долю на рынке».

Гриффит признал, что понижение цен – одно из возможных решений проблем, однако высказал свои опасения по поводу представлений покупателей о WICS: они привыкли видеть в компании производителя высококачественной продукции. Кроме того, он подверг сомнению предположение Смит о том, что продукция находится на зрелом этапе своего жизненного цикла.

После того как каждый из приглашенных выступил, Гриффит поблагодарил всех участников обсуждения за их вклад и завершил заседание. Вернувшись в свой кабинет, он еще раз перебрал в голове предложения сотрудников и свои собственные идеи. Он знал, что ему нужно начинать разрабатывать план уже сейчас, потому что 30 дней, данных ему на это, уже близились к завершению.

Приложение А: выводы исследования поведения продавцов

mGH Associates, консалтинговая компания, была нанята WICS для исследования поведения и мнений торгового персонала и дистрибьюторов санитарной продукции. Сначала MGH провела длинные интервью с отдельными представителями интересующих групп, после чего было организовано подробное анкетирование. Результаты, опубликованные ниже, демонстрируют представление менеджеров и дистрибьюторов о должности и их отношение к существующему положению вещей.

Ожидания территориальных менеджеров в отношении их должностных обязанностей

MGH Associates включила в интервью также территориальных менеджеров, так как территориальный менеджер – это единственный представитель управления, с которым контактирует дистрибьютор.

Территориальный менеджер видит себя в роли некоего контролера, следящего за достижением целей WICS и требуемых квот. Он считает своими обязанностями:

• обучать продавцов продаже продуктов WICS;

• обучать и мотивировать сбытовой персонал дистрибьюторов;

• согласовывать действия продавцов с главным офисом в Штутгарте;

• принимать на работу и увольнять продавцов;

• стремиться получить соглашения от дистрибьюторов на новые продукты;

• выступать в качестве рефери в соревнованиях между дистрибьюторами;

• вести учет дистрибьюторов;

• передавать региональному менеджеру необходимую информацию для составления предложений по каким-то вопросам. Они направляются руководству компании, которое в конечном счете и принимает окончательное решение.

Ожидания продавцов в отношении их должностных обязанностей

Продавцы WICS считают, что их работа – это:

• улучшать показатели по продажам через торговый персонал дистрибьюторов (этот пункт идет в списке первым, потому что упоминался чаще всего);