Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [87]

Как только мы получили представление о стоимости их бизнеса в настоящем и будущем, возник следующий вопрос: какова общая стоимость двух наших компаний? Как получить больше прибыли, объединив их? Было очевидно, что объединение стало бы более эффективным. Например, у нас было бы две киностудии, но под одним именем они могли работать более эффективно. У нас появились бы рычаги воздействия на рынок. Насколько бы мы облегчили доступ к рынкам, если бы обладали большим количеством региональных активов? Например, у них был уже развитый бизнес в Индии, тогда как мы там только-только начинали разворачиваться. Они уже активно совершенствовали D2C-бизнес. У Fox также была отличная телевизионная студия, и они вложили большие деньги в творческую составляющую, тогда как мы значительно в этом отставали. Как и в случае с другими нашими приобретениями, мы провели оценку их талантов. Приведет ли привлечение этой компании к большему успеху в нашем бизнесе? Ответ был однозначным – «да».

В результате, оценочная стоимость объединенной компании была в миллиарды больше, чем стоимость двух компаний по отдельности. (И эти цифры выросли еще, когда изменилось законодательство о корпоративном налогообложении.) Кевин предоставил мне исчерпывающий анализ ситуации в целом, после чего сказал: «Там есть несколько отличных активов, Боб».

«Я знаю, что там масса активов, – сказал я. – Ну и что с того?!»

«А то, что это отвечает твоей задумке!» – ответил Кевин. Мы еще даже не начали переговоры, но шестеренки в голове Кевина уже крутились вовсю. «Ведь это идеально подходит для твоей идеи! Качественный контент. Технологии. Глобальный охват». Он сказал, что масштабы увеличиваются, если посмотреть на все эти активы сквозь призму нашей новой стратегии. Они могут иметь решающее значение для нашего будущего роста. Кевин, Алан и Кристина – все поддержали меня в том, чтобы я пошел на сделку с Рупертом, хотя это было гораздо более крупным приобретением, чем Pixar, Marvel и Lucasfilm вместе взятые. Потенциальные возможности казались почти безграничными, впрочем, как и риск.

Глава 13 Репутация превыше всего

Решение Руперта о продаже было прямым ответом на те же самые обстоятельства, которые побудили нас разработать принципиально новую стратегию для нашей компании. Размышляя о будущем компании в кардинально меняющемся мире, он пришел к выводу, что самым разумным шагом будет продать ее и дать своим акционерам и своей семье шанс конвертировать акции 21st Century Fox в акции Disney, полагая, что мы более подготовлены к противостоянию любым переменам и вместе мы станем еще сильнее.

Трудно переоценить масштабы и неизбежность изменений в нашей отрасли, и его решение расстаться с компанией, которую он построил практически с нуля, было хорошим тому подтверждением. По мере того, как мы с Рупертом вошли в фазу двухлетнего процесса по заключению грандиозной сделки, впоследствии изменившей весь медиаландшафт, в мире параллельно происходили и революционные перемены в обществе, еще более мощные, чем грандиозные технологические изменения, которые мы на тот момент переживали. Многочисленные серьезные заявления о совершенно неприемлемом поведении, особенно в нашей индустрии, стали катализатором для решения давно назревших проблем, связанных с сексуальными домогательствами, а также для предоставления равных возможностей и равной оплаты труда для женщин в Голливуде и других местах. Конкретные и ужасающие обвинения против Харви Вайнштейна положили начало и вдохновили многих выступить с собственными заявлениями о насилии. Практически каждая компания индустрии развлечений столкнулась с потоком жалоб, требующих рассмотрения внутри организации.

В Disney мы всегда считали очень важным создавать и поддерживать условия работы, в которых люди могли бы чувствовать себя в безопасности. Но теперь стало ясно, что нам необходимо сделать нечто большее, чтобы убедиться, что любой, кто подвергся насилию или стал свидетелем такого обращения, мог об этом открыто заявить, зная, что его слова будут услышаны и приняты всерьез, а также будут предприняты все меры, необходимые для их защиты. Мы почувствовали острую необходимость оценить, насколько соблюдаются стандарты компании. В результате чего я поручил нашему отделу по работе с персоналом провести тщательный анализ, предусматривающий начало диалога и внедрение на всех уровнях процессов, позволяющих сотрудникам проявлять открытость, а также гарантирующих наше обещание защищать любого, кто обратится за помощью.

Осенью 2017 года к нам поступили жалобы на Джона Лассетера, который, по словам сотрудников Pixar (как женщин, так и мужчин), осуществлял нежелательный физический контакт. Все знали Джона как человека, любящего обниматься, и, хотя многие считали такое поведение безобидным, быстро стало очевидным, что это мнение разделяли далеко не все. Я разговаривал об этом с Джоном несколько лет назад, но новые обвинения носили более серьезный характер, и мне было понятно, что в этот раз ему придется ответить за свое поведение.

В ноябре того же года я обсудил с Аланом Хорном возникшую проблему, и мы решили, что лучше всего Джону взять полугодовой отпуск и поразмышлять о случившемся, а мы в это время сможем оценить ситуацию. Перед уходом Джон подготовил обращение к своим коллегам. «Все вы очень много для меня значите, – писал он, – и я глубоко сожалею, если подвел вас. В особенности я хотел бы извиниться перед теми, у кого мои нежелательные объятия или любые другие жесты, переходящие, на их взгляд, черту дозволенного, вызывали неприятные чувства. Какими бы благими ни были мои намерения, каждый имеет право устанавливать свои собственные границы и требовать уважительного к ним отношения». В отсутствие Джона мы внедрили структуру руководства в Pixar и Disney Animation и провели десятки интервью с сотрудниками обеих студий, чтобы определить наиболее эффективные политики для организации.