Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [83]

Примерно в то же время, как мы вступили в переговоры с Twitter, мы инвестировали в компанию BAMTech, принадлежавшую Главной лиге бейсбола (Major League Baseball, MLB) и усовершенствовавшую технологию стриминга так, что теперь она позволяла фанатам подписываться на онлайн-сервис и смотреть все игры своих любимых команд в прямом эфире. (Когда HBO не удалось создать собственный стриминговый сервис, они наняли эту же компанию, чтобы в условиях крайнего дефицита времени успеть создать HBO Now как раз к выходу пятого сезона «Игры престолов» (Game of Thrones).)

В августе 2016 года мы согласились заплатить около 1 млрд долларов США за 33 % акций этой компании с возможностью покупки контрольного пакета в 2020 году. Первоначальный план состоял в том, чтобы избавиться от нависших над бизнесом ESPN угроз, создав сервис подписки, который существовал бы параллельно с программной сеткой в сетях ESPN. Однако по мере того, как технологические компании все активнее инвестировали в свои сервисы по доставке развлечений по подписке, становилось все более актуальным создание D2C-пакетов[9] предложений не только со спортивными, но и телевизионными и кинематографическим продуктами.

Десять месяцев спустя, в июне 2017 года, мы провели ежегодное выездное совещание в Walt Disney World в Орландо. Ежегодное выездное совещание – это расширенное заседание совета директоров, на котором мы представляем пятилетний план работы компании, включая финансовые прогнозы, и обсуждаем конкретные стратегические вопросы и проблемы. Сессию 2017 года мы решили посвятить обсуждению революционных перемен, и я поручил руководителям каждого из наших подразделений представить совету директоров список глобальных изменений, которые, как им кажется, отражаются на их направлении, и то, какое влияние, по их прогнозам, они могут оказать на бизнес. Я знал, что совет директоров потребует решений; признаться, я и сам не любил излагать проблемы, не предлагая сразу план их решения. (Это то, чему я всегда учу свою команду – можно приходить ко мне с трудностями, но надо также предлагать и возможные варианты избавления от них.) Итак, после подробного описания изменений, с которыми мы уже столкнулись и с которыми нам еще предстоит иметь дело, мы представили совету смелое, агрессивное комплексное решение: ускорить покупку контрольного пакета акций BAMTech, а затем использовать эту платформу для запуска D2C-сервисов Disney и ESPN для стриминга видеоконтента через Интернет.

Совет не только поддержал план, но и настоял на том, чтобы мы совершили сделку как можно быстрее, потому что скорость имела решающее значение. (Вот еще один плюс в избрании в совет директоров не только мудрых и уверенных в себе людей, но и тех, кто реально представляет, что происходит на рынке в данный момент. В нашем случае двумя яркими примерами этого были Марк Паркер из Nike и Мэри Барра из General Motors. Обоим уже пришлось столкнуться с революционными переменами в своем бизнесе, и они прекрасно понимали, как опасно любое промедление при адаптации к изменениям.) Сразу после выездного совещания совета я собрал свою команду и поделился с ними полученными отзывами, поручив Кевину как можно скорее приобрести контрольный пакет акций BAMTech и предупредить всех остальных о необходимости подготовиться к большому стратегическому скачку в организации стриминга.

В телеконференции, посвященной финансовым результатам компании, в августе 2017 года – ровно через два года после судьбоносного звонка, когда на наших глазах рушились котировки акций компании, пока я откровенно рассказывал о глобальных переменах на рынке, с которыми мы столкнулись – мы объявили, что решили сократить сроки доведения нашего пакета акций BAMTech до контрольного, и поделились своими планами по запуску двух стриминговых сервисов: один для ESPN в 2018 году, а другой для Disney в 2019 году. На этот раз котировки наших акций взлетели до небес. Инвесторы поняли нашу стратегию, признав как необходимость самих перемен, так и существующие для этого возможности.

Это заявление положило начало модернизации Walt Disney Company. Мы продолжим поддерживать наши традиционные каналы телевещания до тех пор, пока они будут приносить приличную прибыль, а также показывать фильмы на большом экране в кинотеатрах по всему миру, но теперь нашей главной целью станет организация прямой продажи контента потребителю, минуя посредников. По сути, мы ускоряли разрушение собственного бизнеса, и в ближайшие годы должны были понести значительные убытки. (В качестве примера можно привести удаление с платформы Netflix всех наших телешоу и фильмов, в том числе производства Pixar, Marvel, а также «Звездных войн», и объединение их в рамках собственного сервиса подписки, на что мы потратили сотни миллионов долларов в качестве оплаты лицензионных сборов.)

В какой-то момент я стал придерживаться концепции, которую назвал «управление посредством пресс-релизов» – это означало, что, если я говорю что-то внешнему миру с большой убежденностью, это имеет тенденцию находить мощный отклик внутри компании. Реакция инвестиционного сообщества в 2015 году была в подавляющем большинстве негативная, но откровенному разговору о реальности удалось разрушить наше отрицание и побудить людей в Disney сделать вывод: «Он настроен серьезно, поэтому нам лучше тоже отнестись к этому серьезно». Телеконференция 2017 года имела такой же мобилизующий эффект. Моя команда и без того зналамое отношение к процессу, однако, став свидетелями того, как об этом было заявлено во всеуслышание, и, прежде всего, перед инвесторами, видя последовавшую за этим реакцию, люди получили заряд энергии и решимости, чтобы двигаться дальше.