Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [84]

До того, как мы сделали заявление, я предполагал, что наш переход к новой модели бизнеса будет пошаговым, через постепенное создание приложений и определение содержания их контента. Теперь же, после такой положительной реакции, вся стратегия приобрела более неотложный характер. Появились ожидания, которым мы должны были соответствовать. Это означало еще более активную работу, но также давало мне мощный инструмент для коммуникаций внутри компании, где, естественно, существовало сопротивление столь масштабным и стремительным изменениям.

Решение кардинально изменить бизнес, который в целом еще работал, но чье будущее было под вопросом, означало намеренно идти на убытки в ближайшей перспективе в надежде обеспечить долгосрочный рост и требовало немалого мужества. Подвергались глобальным изменениям методы работы и приоритеты, менялись должностные обязанности, происходило перераспределение ответственности. Люди легко теряли почву под ногами, поскольку традиционный способ ведения бизнеса начинал рушиться на глазах, а на смену ему приходила новая модель. Это требовало еще более активных действий с точки зрения управления персоналом и необходимости доступности для своих сотрудников – жизненно важного качества руководителя в любых обстоятельствах.

Руководители легко могут сослаться на то, что их график слишком загружен, а их время слишком дорого, чтобы разбираться с проблемами и тревогами каждого в отдельности. Но быть рядом со своими людьми и вселять в них уверенность в то, что вы готовы их выслушать – крайне важно для поддержания морального духа и эффективной работы компании. В случае с таким гигантом, как Disney, это означало поездки по всему миру и проведение регулярных встреч в стиле общих собраний в наших различных бизнес-подразделениях, разъяснение моего видения и ответы на вопросы. Это также означало своевременное реагирование и внимательное отношение к любым трудностям, с которыми сталкивались подчиненные: мне нужно было отвечать на телефонные звонки и электронные письма, находить время для обсуждения конкретных проблем и с пониманием относиться к психологическому давлению, которое испытывают сотрудники. Все это стало еще более важной составляющей нашей работы, как только мы встали на этот новый, еще неизведанный путь.

После августовского заявления мы сразу начали работать по двум направлениям. С технической стороны, команда BAMTech вместе с уже имевшейся в Disney командой специалистов, начала разрабатывать интерфейсы для наших новых сервисов ESPN + и Disney +. В течение последующих нескольких месяцев мы с Кевином встречались в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе с командой из BAMTech, чтобы протестировать различные версии приложения: проанализировать размер, цвет и расположение мозаики; оптимизировать пользовательский опыт работы с приложением, чтобы сделать его более интуитивным и простым в использовании; определить алгоритмы и механизм сбора данных, а также как будут представлены наш контент и бренды.

Одновременно в Лос-Анджелесе мы собрали команду для разработки и производства контента для Disney +. У нас была огромная библиотека фильмов и телешоу (хотя нам пришлось выкупить некоторые права, которые мы много лет назад передали по лицензии третьим сторонам), но главный вопрос заключался в том, каким будет оригинальный контент для этих новых сервисов? Я встретился с руководителями наших киностудий и телестудий, чтобы выяснить, какие проекты из нашего потока выйдут на большом экране в кинотеатрах, какие – на наших телеканалах, а что пойдет в приложение. Какие новые проекты мы создадим специально для этого сервиса, включая оригинальные истории «Звездных войн», а также созданные в Marvel и Pixar, которые были бы столь же масштабными, как и все, что мы делали раньше? Я пригласил на встречу руководителей всех наших студий и заявил: «Я не хочу создавать новую студию для производства контента Disney +. Я хочу, чтобы этим занимались вы сами».

Все приглашенные были руководителями, имевшими внушительный опыт развития собственного бизнеса и получавшими вознаграждение в зависимости от его прибыльности. И вдруг я им заявляю: «Я хочу, чтобы вы уделяли меньше внимания бизнесу, в котором вы добились больших успехов, и начали уделять больше внимания другим направлениям. И, кстати, вы должны работать над этим новым делом вместе с очень конкурентоспособными людьми из других команд, чьи интересы не обязательно совпадают с вашими. И еще одно: какое-то время это не будет приносить никакой прибыли».

Если я хотел вовлечь их, мне нужно было не только объяснить, почему эти изменения необходимы, но и создать совершенно новую структуру стимулирования, чтобы вознаградить их за работу. Я не мог наказывать за целенаправленное ослабление и разрушение бизнеса, и у нас еще не было предварительных показателей для оценки «успешности» в рамках нового направления. Мы просили их работать больше, значительно больше и, в случае использования традиционных методов вознаграждения, зарабатывать меньше. Это бы не устроило никого.

Я отправился в комитет по вознаграждениям нашего совета директоров и объяснил дилемму. Когда вы внедряете что-то новое, должно меняться все, а не только способ производства или доставки продукта. Многие практики и структуры внутри компании также нуждаются в адаптации, в данном случае то, как совет директоров оценивает успехи наших топ-менеджеров. Я предложил радикальную идею. Она заключалась в том, что я сам буду определять размер компенсации, исходя из того, какой вклад они внесли в реализацию новой стратегии, даже невзирая на то, что без понятных измеряемых финансовых результатов это будет более субъективно, чем традиционные методы компенсации. Для этого можно было бы использовать пакеты акций или опционы на их покупку.