Тебе нужно пространство - [36]

Можете также создать пространство для общения в течение рабочего дня. Например, каждый день рано утром проводите короткую, но обязательную пятнадцатиминутную встречу. Каждый раз выбирайте нового председателя этой встречи, где каждый человек делится «одной хорошей вещью» (веселым, позитивным или просто хорошим событием, которое случилось за последние сутки), планом работы на день, проблемой или списком запланированных встреч. Превратите эти встречи в командный ритуал. Они помогают людям понять, над чем они работают, где у них сложности, а также лучше узнавать друг друга.

Поначалу может быть неловко создавать пространство, чтобы делиться и формировать крепкие связи. Мировые лидеры вроде Airbnb и Zappos.com, признают, что культура компании укрепляет отношения в организации, когда ей уделяют внимание вне зависимости от рабочего времени. Философия общения в Airbnb – вовлекать всех сотрудников в честный двусторонний диалог. В компании провели опрос и выяснили, что в ней не все так открыто и честно, как хотелось бы. Тогда один из основателей компании, Джо Геббиа, предложил идею «слонов, дохлой рыбы и рвоты». Слоны взялись из поговорки о «слоне в комнате», которого никто не заметил. «Дохлая рыба» – это призраки прошлого, за которых люди цепляются изо всех сил. А «рвота» – это периодическая потребность облегчать душу. Airbnb также оживляют корпоративную культуру случайными празднованиями дней рождения или годовщин, устраивают вечеринки по случаю рождения детей наряду с тематическими мероприятиями.

Спросите себя: что я могу делать вместе с командой? Что поможет всем почувствовать более крепкую связь, преданность и глубокое погружение в работу?

Трудные разговоры

Помните, я проделал это упражнение с командой Беаты? Оно позволяет командам, группам или даже парам обнаружить скрытый конфликт, предлагает перестать защищаться и создать пространство, где можно поделиться своими глубинными чувствами и нашими ожиданиями от окружающих. Это очень трогательное и полезное упражнение. Люди начинают плакать, когда делают его. Оно обманчиво простое, но вы можете опробовать его прямо сейчас – с коллегой, партнером или даже с одним из детей.

Один человек по порядку отвечает на список вопросов. Потом другой делает то же самое. Затем оба отвечают на последний вопрос посредством дискуссии. Можно задавать вопросы, но только не перебивайте, дайте каждому ответить на все десять вопросов:

1. О чем мы на самом деле говорим? (Настоящая неудобная правда, а не ее поверхностная версия.)

2. Почему я думаю, что мы раньше нормально об этом не разговаривали?

3. Что я чувствую по этому поводу?

4. Что я думаю об этом?

5. Почему меня заботит это?

6. Что случится, если я ничего не сделаю?

7. Каков мой вклад в текущее положение дел?

8. Чего я жду теперь?

9. Что я сделаю?

10. Что я прошу тебя сделать?

(Вместе.) Что мы будем делать?

Спросите себя: с кем я могу серьезно поговорить сегодня? И если не поговорю, то почему?

Совместное активное слушание

У модели совместного активного слушания есть три разных уровня. Оно полезно не только менеджерам, но и любому, кто работает с людьми. Первый уровень – внутреннее слушание, когда вы почти все внимание уделяете собственным мыслям, чувствам и планам, а не другим людям. В бизнесе это может значить, что вы только частично обращаете внимание на то, что говорит другой, чтобы просто «отметить галочками» нужные вам пункты. К сожалению, по моему опыту в такой ситуации очень редко удается создать психологически безопасную среду, потому что люди замечают вашу невнимательность. Второй уровень – концентрированное внимание. На нем вы отключаетесь от всего, что происходит у вас в голове, и направляете все внимание на слова собеседника, хотя бы на пару минут. На втором уровне мы слушаем односторонне: вы полностью сосредоточены на словах другого человека. На третьем уровне (оно также называется глобальным или активным слушанием) вы слушаете слова собеседника, а также подмечаете тон, язык тела, подтекст, эмоции и энергию, плюс свои собственные мысли и чувства, плюс пространство между вами. Вы «смягчаете фокус» и обращаете внимание как на то, что не произносится, так и на сами слова.

Создание линии жизни

Полная оценка, на которой я специализируюсь, занимает четыре часа (дольше, если оцениваю высшее руководство), и немалую часть этого времени занимает личная и профессиональная история человека, его «линия жизни». Даже когда я не оцениваю, а веду коучинг, я всегда начинаю с этого. Иногда, если программа коучинга или какие-то технические аспекты не позволяют устроить четырехчасовую сессию, я стараюсь все ускорить, попросив клиента подготовиться заранее: нарисовать линию жизни на листке бумаги или в блокноте. В ней нужно перечислить важные вехи вашей жизни. Люди, которые ее составляли, в один голос говорят о том, как она их удивила и пригодилась им.

Я также использую линию жизни, когда устраиваю выездные дни для команды. Накануне вечером я собираю участников на неофициальный ужин. Вместо того чтобы позволить им просто болтать, я использую это упражнение, которое помогает людям понять друг друга и углубляет эмпатию. Я прошу всех принести на ужин их линии жизни, а затем люди по очереди делятся ими. Это невероятно трогательно и обычно приводит к слезам и объятиям. Но вам не нужно делиться своей линией жизни, чтобы она стала ценной. Просто нарисуйте ее, чтобы лучше понять свой путь.