Тебе нужно пространство - [35]
Рассмотрите и обсудите свою команду сквозь каждую из этих девяти призм. Например, есть ли у вас четкое, согласованное понимание миссии? Вам ясно, кто несет ответственность, за что и почему? Какую культуру вы пытаетесь создать?
Мы в CDP называем изучение командной динамики «подводными работами». Они иногда вынуждают зайти в неспокойные воды. Найдите подходящий момент и сообщите команде, что приветствуете конфликт, потому что он – часть продуктивности, и что многие команды избегают его. Вместе составьте основные правила здорового конфликта. Например, запретите переход на личности, призовите отвечать за свои слова и проясняйте любые недопонимания по мере их возникновения.
Задумайтесь о правилах в команде или организации в зависимости от вашей роли. Запишите их как самостоятельно, так и в процессе командной работы. Позвольте себе и всем членам команды высказать вслух то, о чем вы раньше не задумывались. Рискните услышать и высказать неудобные вещи. Это полезно: невысказанное будет держать происходящее под контролем, диктовать, что можно, а что нельзя. Говорите начистоту— и хватка невысказанных претензий ослабнет. Многим людям, которые работают на вас, будет очень важно услышать, что вы приветствуете конфликт, непростые разговоры и противоречия. Это позволит и вам вздохнуть с облегчением.
Команды, в которых поощряются здоровые конфликты, склонны быстро решать проблемы с минимальными издержками.
Переговоры в здоровых командах идут бойко и продуктивно. Люди прямо говорят о важном; вместо того, чтобы ходить вокруг да около, целиком посвящают себя делу и лучше работают.
Спросите себя: что разрешено в моей команде? Что запрещено (напрямую или косвенно)? Кто установил эти правила и почему? Что они предотвращают? Нужны ли они сейчас?
Конечно, нужно время, чтобы создать пространство. Вы инвестируете время и получаете взамен безопасность, доверие, а значит, и производительность. Это эмоциональная и психологическая динамика, поэтому она не будет выглядеть аккуратно, как таблица в Excel, устав компании или технический процесс. Иногда может возникнуть хаос, и тогда может показаться, что эффективнее замолчать любые неудобные вопросы и просто делать так, как было всегда. Иногда так действительно эффективнее. Но только временно, и это будет дорого вам стоить.
Что же можно делать каждый день, чтобы доверие и безопасность в группе повысились? В CDP мы начинаем и заканчиваем каждое командное совещание быстрым «обменом». Среди нас нет экстрасенсов, а наши личные дела могут сильно влиять на продуктивность. Поэтому бывает очень полезно уделить несколько минут тому, чтобы всех выслушать. Хотя в краткосрочной перспективе это отнимет чуть больше времени, в конце концов мы сэкономим время по мере углубления отношений и укрепления сотрудничества.
В Decurion, одной из крупнейших мировых корпораций, также приветствуют обсуждение личной жизни сотрудников, когда дело касается их развития. Это способ показать, что каждого человека ценят полностью и приветствуют всю его личность целиком. Например, они проводят регулярный «обмен» в начале и в конце совещаний. Стулья составляют в большой круг, чтобы все видели лица друг друга. В начале совещания любой, кто хочет высказаться, называет свое имя. Это делают не для того, чтобы познакомиться с коллегами, а чтобы напомнить: люди – в первую очередь люди, а потом уже сотрудники компании. Затем они делятся всем, чем хотят, чтобы впоследствии сосредоточиться только на совещании. Заместитель директора компании Брайан Унгард подчеркивает, что смысл этого обмена не в том, чтобы следовать сценарию, а в том, чтобы полностью и по-настоящему вовлечь людей в рабочий процесс. Обмен в конце встреч занимает меньше времени, но его необходимость не обсуждается. Он дает людям шанс прийти к согласию, попросить поддержки или поделиться чем-то, что позволит им с пользой завершить встречу. В ходе этой практики искусственно созданный барьер между настоящей и рабочей личностью индивида до какой-то степени исчезает.
Мы – сложные существа, и наши поведение и динамика межличностных отношений часто идут вразрез с обособлением. Обмен помогает справиться с этой сложностью, прежде чем все станет плохо, как в команде Беаты. Ее история показывает, что даже крепкая с виду команда может дать трещины, которые становятся индикаторами проблем. Вспомните ощущение непродуктивности, возникшее у Беаты, или комментарий младшего члена команды.
Как только проблема найдена, начинаются подвижки. В чем-то Беата была хорошим лидером, но ей пришлось преодолеть страх перед конфликтом и признать, что ее неумение работать с ним начало убивать команду.
Если вы – лидер команды, вам нужно объединять людей как в формальной, так и в неформальной обстановке. Я знаю лидеров, которые раз в месяц угощают команду пиццей, раз в неделю оплачивают им обед, вместе празднуют большие победы или учатся на ошибках.
Сделайте работу человечнее.
Многие инновационные, творческие и крайне успешные компании сейчас делают именно это. Технологический стартап Unbounce ежегодно дает каждому сотруднику 500 долларов, чтобы они могли потратить их вне офиса с коллегами, а Уорби Паркер практикует знаменитую «обеденную рулетку»: он случайным образом выбирает коллег, с которыми будет обедать.
