Стратегические альянсы - [67]
Чтобы считаться успешным, альянс должен был пройти два теста: оба партнера достигли своих исходных стратегических целей и оба окупили финансовые затраты на привлечение капитала. Степень достижения стратегических целей определялась по доле рынка, объемам сбыта, разработке новой продукции или другим критериям, специфическим для альянса. Наша оценка финансового и стратегического успеха сильно зависела от доступа к неопубликованным финансовым результатам и от бесед с осведомленными сотрудниками компаний и отраслевыми экспертами, а также от открытых источников информации.
Для программ приобретения, превышающих 20 % рыночной стоимости самой выкупающей компании, мы оценивали, могла ли приобретающая компания сохранить или повысить рентабельность собственного капитала и активов. Для более мелких программ приобретения мы проводили интервьюирование и оценивали финансовые результаты, чтобы определить, была ли отдача равна себестоимости капитала компаний или превосходила ее.
Мы должны отметить, что эти финансовые критерии успеха пригодны лишь для американских компаний. Для большинства японских и многих европейских компаний характерны более долгосрочные и менее финансово ориентированные средства оценки своих приобретений.
Расширение основного бизнеса на внутреннем рынке – зачастую самая привлекательная стратегия роста. Однако для многих высокоразвитых отраслей – это не выход из положения. Руководителям остается выбор – или диверсифицироваться на внутреннем рынке, или расширяться за рубежом. С одной стороны, многие генеральные директора помнят «грехи семидесятых» – лихорадку поглощений, приводившихся в те времена многопрофильными корпорациями в широком диапазоне не связанных между собой видов бизнеса, что оставило за собой наследство в виде слабой эффективности бизнеса. С другой стороны, учитывая дополнительные сложности управления зарубежными активами, многие руководители не хотят осуществлять приобретения за рубежом или создавать международные альянсы.
На самом деле мы обнаружили, что расширение за счет международных альянсов или приобретений – это нередко гораздо более привлекательный вариант, нежели диверсификация за счет приобретений внутри страны. У международных альянсов и приобретений процент успешности несколько превышает 50 % по сравнению с процентом успеха, равным примерно 25 % для программ диверсификации внутри страны. (Данные по слияниям и поглощениям на внутренних рынках взяты из отчета компании McKinsey & Company по результатам проведенного в 1986 г. исследования 200 лидирующих компаний.)
Почему? В международных альянсах партнеры могут избежать выплаты надбавок, связанных с приобретением, объединяя при этом свои сильные стороны и нацеливаясь на профилирующие или смежные виды деятельности. А большинство компаний, осуществляющих международные приобретения, фокусируют свое внимание именно на профилирующих видах деятельности, где больше возможностей получить добавленную стоимость, нежели в смежном бизнесе.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь – декабрь 1991 г.
Об авторах
Джоуэл Блейки (Joel Bleeke) – автор статей «А не окажется ли ваш стратегический альянс на самом деле продажей компании?» и «Как достичь успеха в международных альянсах» (совместно с Дэвидом Эрнстом). Был директором чикагского офиса McKinsey & Company, а также ведущим консультантом компании по работе с финансовыми институтами и их стратегическими альянсами. Много писал по вопросам дерегулирования рынка, об альянсах и на другие темы. По вопросам общего руководства сотрудничал с многими компаниями, входившими в Fortune 500. Скончался в возрасте сорока четырех лет после упорной борьбы со смертельной болезнью. Память о нем навсегда останется в сердцах его коллег и друзей.
Бенджамин Гомес-Кассерес (Benjamin Gomes-Casseres) в настоящее время профессор университета Брандейса, до этого преподавал в Гарвардской школе бизнеса. Его книга «Революция альянсов: новая форма делового соперничества» (The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry, январь 1998 г.) развивает идеи, высказанные в его статье, которая опубликована в данной книге. Автор книги «Реализация стратегии альянсов: исчерпывающее руководство по разработке, управлению и организации» (Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization, совместно с Джеймсом Бэмфордом и Майклом Робинсоном, декабрь 2002 г.) и консультант множества компаний по всему миру. Выдержки из его книг можно найти на сайте AllianceStrategy.com, на котором руководители могут найти некоторую дополнительную информацию.
Карлос Гон (Carlos Ghosn) – президент Nissan Motor Corp., Ltd. и член совета директоров этой компании. Возглавил Nissan 25 июня 1999 г. До прихода в Nissan г-н Гон начал работу в компании Renault в октябре 1996 г. и был назначен исполнительным вице-президентом по вопросам общего руководства в декабре 1996 г. В качестве исполнительного вице-президента Renault отвечал за передовые исследования, конструирование и разработку автомобилей, выпуск трансмиссий, закупки и производство, а также руководил подразделением в рамках регионального торгового соглашения Mercosur в Латинской Америке. Карлос Гон родился в Бразилии и получил высшее техническое образование во Франции: в Политехнической школе и Парижской горной школе. У Карлоса Гона и его жены Риты три дочери и сын.
Эта книга посвящена различиям между закрытым мышлением, направленным на себя, и открытым, включающим в орбиту других. Она поможет вам стать более открытыми в работе, руководстве другими и жизни в целом. С ее помощью вы сможете создать более инновационные и готовые к сотрудничеству команды и организации.Развитие открытого мышления – это шаг на пути к тому, чтобы научиться видеть не только себя.На русском языке публикуется впервые.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Основываясь на опыте десятилетних исследований и интервью с 80 топ-менеджерами, авторы книги «Путь Samsung» создали первое полное руководство по новаторским принципам управления, позволившим преобразовать небольшую технологическую компанию в один из самых успешных мировых брендов. Сформулированная председателем совета директоров Ли Гонхи «Новая управленческая инициатива» заложила основу для реализации «трех парадоксов управления Samsung»: баланс между размером и скоростью, диверсификация и специализация, сочетание восточной и западной управленческих культур.Профессиональные идеи и практические советы от инсайдеров Samsung делают книгу «Путь Samsung» бесценным руководством по управлению инновационными компаниями для руководителей среднего и высшего звена коммерческих компаний и государственных структур, а также занимательным чтением для пытливых умов, интересующихся стратегиями достижения успеха.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.