Стратегические альянсы - [67]
Чтобы считаться успешным, альянс должен был пройти два теста: оба партнера достигли своих исходных стратегических целей и оба окупили финансовые затраты на привлечение капитала. Степень достижения стратегических целей определялась по доле рынка, объемам сбыта, разработке новой продукции или другим критериям, специфическим для альянса. Наша оценка финансового и стратегического успеха сильно зависела от доступа к неопубликованным финансовым результатам и от бесед с осведомленными сотрудниками компаний и отраслевыми экспертами, а также от открытых источников информации.
Для программ приобретения, превышающих 20 % рыночной стоимости самой выкупающей компании, мы оценивали, могла ли приобретающая компания сохранить или повысить рентабельность собственного капитала и активов. Для более мелких программ приобретения мы проводили интервьюирование и оценивали финансовые результаты, чтобы определить, была ли отдача равна себестоимости капитала компаний или превосходила ее.
Мы должны отметить, что эти финансовые критерии успеха пригодны лишь для американских компаний. Для большинства японских и многих европейских компаний характерны более долгосрочные и менее финансово ориентированные средства оценки своих приобретений.
Расширение основного бизнеса на внутреннем рынке – зачастую самая привлекательная стратегия роста. Однако для многих высокоразвитых отраслей – это не выход из положения. Руководителям остается выбор – или диверсифицироваться на внутреннем рынке, или расширяться за рубежом. С одной стороны, многие генеральные директора помнят «грехи семидесятых» – лихорадку поглощений, приводившихся в те времена многопрофильными корпорациями в широком диапазоне не связанных между собой видов бизнеса, что оставило за собой наследство в виде слабой эффективности бизнеса. С другой стороны, учитывая дополнительные сложности управления зарубежными активами, многие руководители не хотят осуществлять приобретения за рубежом или создавать международные альянсы.
На самом деле мы обнаружили, что расширение за счет международных альянсов или приобретений – это нередко гораздо более привлекательный вариант, нежели диверсификация за счет приобретений внутри страны. У международных альянсов и приобретений процент успешности несколько превышает 50 % по сравнению с процентом успеха, равным примерно 25 % для программ диверсификации внутри страны. (Данные по слияниям и поглощениям на внутренних рынках взяты из отчета компании McKinsey & Company по результатам проведенного в 1986 г. исследования 200 лидирующих компаний.)
Почему? В международных альянсах партнеры могут избежать выплаты надбавок, связанных с приобретением, объединяя при этом свои сильные стороны и нацеливаясь на профилирующие или смежные виды деятельности. А большинство компаний, осуществляющих международные приобретения, фокусируют свое внимание именно на профилирующих видах деятельности, где больше возможностей получить добавленную стоимость, нежели в смежном бизнесе.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь – декабрь 1991 г.
Об авторах
Джоуэл Блейки (Joel Bleeke) – автор статей «А не окажется ли ваш стратегический альянс на самом деле продажей компании?» и «Как достичь успеха в международных альянсах» (совместно с Дэвидом Эрнстом). Был директором чикагского офиса McKinsey & Company, а также ведущим консультантом компании по работе с финансовыми институтами и их стратегическими альянсами. Много писал по вопросам дерегулирования рынка, об альянсах и на другие темы. По вопросам общего руководства сотрудничал с многими компаниями, входившими в Fortune 500. Скончался в возрасте сорока четырех лет после упорной борьбы со смертельной болезнью. Память о нем навсегда останется в сердцах его коллег и друзей.
Бенджамин Гомес-Кассерес (Benjamin Gomes-Casseres) в настоящее время профессор университета Брандейса, до этого преподавал в Гарвардской школе бизнеса. Его книга «Революция альянсов: новая форма делового соперничества» (The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry, январь 1998 г.) развивает идеи, высказанные в его статье, которая опубликована в данной книге. Автор книги «Реализация стратегии альянсов: исчерпывающее руководство по разработке, управлению и организации» (Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization, совместно с Джеймсом Бэмфордом и Майклом Робинсоном, декабрь 2002 г.) и консультант множества компаний по всему миру. Выдержки из его книг можно найти на сайте AllianceStrategy.com, на котором руководители могут найти некоторую дополнительную информацию.
Карлос Гон (Carlos Ghosn) – президент Nissan Motor Corp., Ltd. и член совета директоров этой компании. Возглавил Nissan 25 июня 1999 г. До прихода в Nissan г-н Гон начал работу в компании Renault в октябре 1996 г. и был назначен исполнительным вице-президентом по вопросам общего руководства в декабре 1996 г. В качестве исполнительного вице-президента Renault отвечал за передовые исследования, конструирование и разработку автомобилей, выпуск трансмиссий, закупки и производство, а также руководил подразделением в рамках регионального торгового соглашения Mercosur в Латинской Америке. Карлос Гон родился в Бразилии и получил высшее техническое образование во Франции: в Политехнической школе и Парижской горной школе. У Карлоса Гона и его жены Риты три дочери и сын.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.