Стратегические альянсы - [65]

Альянсы зачастую расторгаются после того, как они удовлетворят целям своих партнеров. Два альянса между западноевропейскими и японскими компаниями – Sandoz-Sankyo и Bayer-Takeda – доказывают, что расторжение не равно провалу. И Sandoz, и Bayer вышли из совместных предприятий после достижения своих целей по созданию независимого бизнеса в Японии; обе компании числятся среди первых 25 игроков японской фармацевтической отрасли. Их японские партнеры, оба – крупнейшие участники японского рынка, тоже остались в выигрыше, получив доступ к активно продаваемым препаратам, разработанным их западными партнерами.

К 1990 г., когда Sandoz и Sankyo согласились распустить свой альянс, Sankyo продавала 22 препарата фирмы Sandoz, что приносило ей доход в 82 млрд иен. Sandoz и Sankyo продолжают сотрудничать друг с другом и планируют поэтапное выведение через четыре года пяти ключевых препаратов Sandoz из каналов сбыта Sankyo. Компания Sankyo помогает также Sandoz создавать свою маркетинговую службу, направляя персонал на предприятия Sandoz в Японии.

Точно так же компания Bayer, владеющая 75,6 % совместного предприятия Bayer Yakuhin, в котором компании Takeda принадлежат 14,6 % и Yoshitomi Pharmaceuticals – 9,8 %, недавно расторгла свое 80-летнее соглашение по сбыту с Takeda, чтобы продавать лекарственные препараты под брендом Bayer через собственные каналы сбыта. Компания Takeda до этого продавала лекарств Bayer на сумму примерно в 60 млрд иен ежегодно на условиях консигнации.

Некоторые совместные предприятия оканчиваются не столь дружественно и честно. Изменения территориального расположения родительских компаний, их функциональных сильных сторон и технологических позиций могут сделать одну из родительских компаний «естественным покупателем» (см. рис. 8.3 «Более крупный партнер обычно выкупает альянс»). К тому времени, как это произойдет, для «продавца» может оказаться уже слишком поздно защищать свои интересы. Возьмем, например, альянс между двумя специализированными химическими компаниями. Одна должна была предоставлять формулу продукции и ноу-хау по ее производству; другая должна была обеспечивать маркетинг и дистрибуцию продукции имеющимся у нее промышленным заказчикам. Однако через десять лет «сбытовой» партнер сумел усовершенствовать технологию основных производственных процессов и адаптировать продукцию к нуждам своих заказчиков. Затем, явно действуя с позиции силы – так как его сотрудники поддерживали взаимоотношения с заказчиками и знали технологию, – он предложил выкупить бизнес у партнера. «Технологический» партнер оказался перед угрозой, что его партнер все равно будет действовать в одиночку, даже если он откажется продавать свою долю, и отказался от владения, реализовав свою долю. Продавец получил изрядную прибыль, но его доля на крупном рынке сократилась до нуля, и у него остались слабые шансы вновь попасть туда в будущем.

Зачастую естественный покупатель – это та компания, которая более других желает инвестировать в создание совместного предприятия. И здесь те компании, у которых больше средств и стремления к стратегическим результатам, а не к финансовой отдаче как мерилу успеха, находятся в выгодном положении. Важно, чтобы переговорщики по созданию альянса понимали различающиеся цели и перспективы потенциальных партнеров, когда они создают международные совместные предприятия. Западные менеджеры в частности нередко не умеют сопоставить привлекательность японского капитала и возможность того, что японские партнеры могут стать покупателями всего бизнеса. Японские компании зачастую способны заплатить больше за свои приобретения потому, что у них меньшая стоимость капитала и выше временны́е пределы для инвестиций. Однако наше исследование наводит на мысль, что в двух третях всех случаев японские компании не окупают даже своей сравнительно дешевой стоимости капитала при международных приобретения. А опрос 90 руководителей среднего звена из 25 ведущих японских компаний показал, что 85 % респондентов считают, что выход на новые направления деятельности или укрепление позиций имеющегося бизнеса для них важнее финансовых выгод. Это резко контрастирует с ориентацией на прибыль многих западных руководителей.

Эти факторы заставляют предполагать, что у японских партнеров нередко больше шансов купить совместное предприятие. И действительно, независимое исследование, проведенное токийским представительством McKinsey & Company и охватившее свыше 700 альянсов между японскими и неяпонскими компаниями, показало, что японские партнеры были покупателями примерно в 70 % случаев расторгаемых альянсов.

Одно совместное сталелитейное предприятие между американским и японским партнерами в этом смысле очень показательно. Через некоторое время американские инвесторы уже не захотели больше вкладывать капитал в модернизацию заводов, а японцы хотели, и их доля росла с каждой новой инвестицией. В связи с тем что бизнес продолжает требовать дополнительных вливаний капитала, американской компании, скорее всего, достанется четко выраженная роль младшего партнера.