Стратегические альянсы - [65]
Альянсы зачастую расторгаются после того, как они удовлетворят целям своих партнеров. Два альянса между западноевропейскими и японскими компаниями – Sandoz-Sankyo и Bayer-Takeda – доказывают, что расторжение не равно провалу. И Sandoz, и Bayer вышли из совместных предприятий после достижения своих целей по созданию независимого бизнеса в Японии; обе компании числятся среди первых 25 игроков японской фармацевтической отрасли. Их японские партнеры, оба – крупнейшие участники японского рынка, тоже остались в выигрыше, получив доступ к активно продаваемым препаратам, разработанным их западными партнерами.
К 1990 г., когда Sandoz и Sankyo согласились распустить свой альянс, Sankyo продавала 22 препарата фирмы Sandoz, что приносило ей доход в 82 млрд иен. Sandoz и Sankyo продолжают сотрудничать друг с другом и планируют поэтапное выведение через четыре года пяти ключевых препаратов Sandoz из каналов сбыта Sankyo. Компания Sankyo помогает также Sandoz создавать свою маркетинговую службу, направляя персонал на предприятия Sandoz в Японии.
Точно так же компания Bayer, владеющая 75,6 % совместного предприятия Bayer Yakuhin, в котором компании Takeda принадлежат 14,6 % и Yoshitomi Pharmaceuticals – 9,8 %, недавно расторгла свое 80-летнее соглашение по сбыту с Takeda, чтобы продавать лекарственные препараты под брендом Bayer через собственные каналы сбыта. Компания Takeda до этого продавала лекарств Bayer на сумму примерно в 60 млрд иен ежегодно на условиях консигнации.
Некоторые совместные предприятия оканчиваются не столь дружественно и честно. Изменения территориального расположения родительских компаний, их функциональных сильных сторон и технологических позиций могут сделать одну из родительских компаний «естественным покупателем» (см. рис. 8.3 «Более крупный партнер обычно выкупает альянс»). К тому времени, как это произойдет, для «продавца» может оказаться уже слишком поздно защищать свои интересы. Возьмем, например, альянс между двумя специализированными химическими компаниями. Одна должна была предоставлять формулу продукции и ноу-хау по ее производству; другая должна была обеспечивать маркетинг и дистрибуцию продукции имеющимся у нее промышленным заказчикам. Однако через десять лет «сбытовой» партнер сумел усовершенствовать технологию основных производственных процессов и адаптировать продукцию к нуждам своих заказчиков. Затем, явно действуя с позиции силы – так как его сотрудники поддерживали взаимоотношения с заказчиками и знали технологию, – он предложил выкупить бизнес у партнера. «Технологический» партнер оказался перед угрозой, что его партнер все равно будет действовать в одиночку, даже если он откажется продавать свою долю, и отказался от владения, реализовав свою долю. Продавец получил изрядную прибыль, но его доля на крупном рынке сократилась до нуля, и у него остались слабые шансы вновь попасть туда в будущем.
Зачастую естественный покупатель – это та компания, которая более других желает инвестировать в создание совместного предприятия. И здесь те компании, у которых больше средств и стремления к стратегическим результатам, а не к финансовой отдаче как мерилу успеха, находятся в выгодном положении. Важно, чтобы переговорщики по созданию альянса понимали различающиеся цели и перспективы потенциальных партнеров, когда они создают международные совместные предприятия. Западные менеджеры в частности нередко не умеют сопоставить привлекательность японского капитала и возможность того, что японские партнеры могут стать покупателями всего бизнеса. Японские компании зачастую способны заплатить больше за свои приобретения потому, что у них меньшая стоимость капитала и выше временны́е пределы для инвестиций. Однако наше исследование наводит на мысль, что в двух третях всех случаев японские компании не окупают даже своей сравнительно дешевой стоимости капитала при международных приобретения. А опрос 90 руководителей среднего звена из 25 ведущих японских компаний показал, что 85 % респондентов считают, что выход на новые направления деятельности или укрепление позиций имеющегося бизнеса для них важнее финансовых выгод. Это резко контрастирует с ориентацией на прибыль многих западных руководителей.
Эти факторы заставляют предполагать, что у японских партнеров нередко больше шансов купить совместное предприятие. И действительно, независимое исследование, проведенное токийским представительством McKinsey & Company и охватившее свыше 700 альянсов между японскими и неяпонскими компаниями, показало, что японские партнеры были покупателями примерно в 70 % случаев расторгаемых альянсов.
Одно совместное сталелитейное предприятие между американским и японским партнерами в этом смысле очень показательно. Через некоторое время американские инвесторы уже не захотели больше вкладывать капитал в модернизацию заводов, а японцы хотели, и их доля росла с каждой новой инвестицией. В связи с тем что бизнес продолжает требовать дополнительных вливаний капитала, американской компании, скорее всего, достанется четко выраженная роль младшего партнера.
Эта книга посвящена различиям между закрытым мышлением, направленным на себя, и открытым, включающим в орбиту других. Она поможет вам стать более открытыми в работе, руководстве другими и жизни в целом. С ее помощью вы сможете создать более инновационные и готовые к сотрудничеству команды и организации.Развитие открытого мышления – это шаг на пути к тому, чтобы научиться видеть не только себя.На русском языке публикуется впервые.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Основываясь на опыте десятилетних исследований и интервью с 80 топ-менеджерами, авторы книги «Путь Samsung» создали первое полное руководство по новаторским принципам управления, позволившим преобразовать небольшую технологическую компанию в один из самых успешных мировых брендов. Сформулированная председателем совета директоров Ли Гонхи «Новая управленческая инициатива» заложила основу для реализации «трех парадоксов управления Samsung»: баланс между размером и скоростью, диверсификация и специализация, сочетание восточной и западной управленческих культур.Профессиональные идеи и практические советы от инсайдеров Samsung делают книгу «Путь Samsung» бесценным руководством по управлению инновационными компаниями для руководителей среднего и высшего звена коммерческих компаний и государственных структур, а также занимательным чтением для пытливых умов, интересующихся стратегиями достижения успеха.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.