Стратегические альянсы - [66]

Тенденция японских компаний становиться покупателями своих совместных предприятий может оказаться хорошей новостью для западных партнеров, которые хотят упрочить позиции или разработать продукцию, прежде чем выводить активы из бизнеса. Но это же может способствовать нагнетанию напряженности в отношениях: если западная компания стремится к быстрой отдаче от вложенных средств, то она, скорее всего, будет искать крупнейшего, а значит, наиболее опасного японского игрока в качестве партнера и полагаться на него при управлении предприятием. Такое совместное предприятие может быть прибыльным, но вклад западного партнера в бизнес может со временем сократиться, и японская компания может в конце концов выкупить его у партнера.

Но если неяпонский партнер продолжает вкладывать значительные средства, то совместное предприятие может расти и изменяться. Один из примеров успешного и давно существующего американо-японского альянса – совместное предприятие компаний Amdahl и Fujitsu. Компания Fujitsu изначально привнесла в него капитал и производственные навыки, а Amdahl – опыт проектирования архитектуры больших компьютеров, а также известное имя на рынке США. С 1972 г. Fujitsu увеличила свой пакет акций компании Amdahl примерно до 44 %, но согласилась не расширять свою долю владения свыше 49,5 % до апреля 1994 г. включительно. С помощью Fujitsu как кредитора и поставщика компонентов компания Amdahl сумела удовлетворить растущие требования к объему вложений в разработку новых мейнфреймов, а ее рейтинг среди американских компьютерных компаний поднялся с девятнадцатого места в 1980 г. до тринадцатого в 1990 г.

Компании могут сохранить за собой право покупки совместного предприятия, владея не менее чем половинной его долей. Кроме того, они должны активно участвовать в повседневной работе совместного предприятия. И они должны обязательно ставить своих людей на те должности, где они смогут приобрести критически важные навыки, знания и опыт, которые нужны предприятию для независимой деятельности. Есть, однако, и свои причины на то, чтобы решить стать продавцом. Если, например, компания выходит из бизнеса, то совместное предприятие позволит потенциальному покупателю обучиться ведению бизнеса до того, как вступить во владение им.

Права на интеллектуальную собственность и фирменные технологии – довольно щекотливые аспекты существования альянса, но они становятся еще деликатнее, когда партнеры расходятся. Юридическая защита на этом кончается. Партнеры по успешному альянсу применяют разные конструктивные тактические приемы, чтобы справиться с этой трудностью. Во-первых, они изолируют засекреченные технологии от совместного предприятия. Например, GE сделала производство высокоприбыльных компонентов внутреннего контура двигателя модульным, чтобы защитить свое ноу-хау от Snecma. Подобным же образом компания Boeing сохранила за собой контроль над разработкой в целом и сборкой ключевых компонентов в своих альянсах с Mitsubishi, Fuji, Kawasaki и Aeritalia.

Во-вторых, некоторые организации централизуют точки контактов между совместным предприятием и родительскими компаниями. Это сравнительно легко в сильно централизованных компаниях – таких как японские предпри– ятия, – но вызывает трудности в более открытых и децентрализованных организациях, подобных многим на Западе. В-третьих, постоянные затраты, которые настолько высоки, что должны быть поделены поровну, и работающие совместно сотрудники затрудняют каждому партнеру путь к преуспеянию без другого. Стратегическим позициям и Toshiba, и Motorola был бы нанесен ущерб, если бы каждая из этих компаний расторгла альянс, потому что у этих двух компаний такой высокий уровень взаимозависимости в виде общих заводов, общей дистрибуции и дополняющих друг друга специализированных навыков, знаний и опыта.

От стратегических альянсов трудно добиться желаемых результатов, но зачастую они необходимы. Стратегии создания совершенно новых предприятий требуют много времени, объекты для поглощений не всегда доступны, а упрощенные подходы вроде лицензирования могут оказаться недостаточно управляемыми. И хотя каждый альянс по-своему уникален, все же можно многому научиться из уроков существующих партнерских союзов.

Однако руководители должны помнить, что альянсы по своей природе сопряжены с трениями. Как бы хорошо они ни были структурированы, большинство альянсов в тот или иной момент сталкиваются с трудностями. Сильные компании считаются привлекательными партнерами, но они же со временем представляют собой конкурентную угрозу. Цели и стиль родительских компаний будут различаться. Ни равнодолевое, ни мажоритарное владение не могут быть гарантией принятия справедливых или надежных управленческих решений. И по мере роста совместного предприятия между его родительскими компаниями и между каждой из них и совместным предприятием будут возникать трения.

Эти внутренне присущие трения требует большей гибкости со стороны родительских компаний, нежели многие другие бизнес-стратегии. Руководители альянсов должны не только структурировать альянс так, чтобы свести к минимуму эти трения, но и быть готовыми изменить соотношение сил в альянсе – или без проблем выйти из него, – когда он попадет в полосу неудач. Умение меняться вместе с условиями – это в конечном итоге основное требование для достижения успеха в альянсах.