Стратегические альянсы - [53]
Чтобы понять, почему для разных типов инновации требуются разные организационные стратегии, попробуем разобраться, каким образом идут информационные потоки в инновационном процессе. Информация о новых продуктах и технологиях со временем может претерпеть значительные изменения, поскольку менеджерам становятся известны данные новых исследований, результаты первых испытаний продуктов и отзывы потребителей. Чтобы получить прибыль от внедрения новинки, компания должна собрать и проанализировать огромные массивы сведений, поступающих от других участников рынка, клиентов и исследователей. Эта задача упрощается, если поступающая информация систематизируется и кодифицируется.
Кодифицированные знания (скажем, спецификации, фиксируемые в отраслевых стандартах и нормах разработки) зачастую передаются от одной компании к другой столь же просто и эффективно, как если бы обмен шел в рамках одной организации. Такую информацию очень просто скопировать и воспроизвести, при этом крайне трудно защитить физически. Иногда отдельные фрагменты знаний удается защитить с помощью законов об авторском праве, но такие фрагменты – лишь малые островки в безбрежном океане информации, особенно если речь идет о коммерческих секретах и патентах.
Но есть знания, которые не так легко передать из одной компании в другую. Эти скрытые знания накапливаются и используются, но фактически нигде не формулируются целиком и полностью. Навыки и личные наработки отдельных мастеров, корпоративные традиции технической культуры – все это растворено внутри конкретных людей и компаний и не может быть передано иначе как с переходом специалистов на новое место работы. Зрелые компании могут защитить свои знания такого рода, раскрывая для остальных лишь кодифицированную информацию. У таких компаний может быть целая стратегия раскрытия технологической информации, предусматривающая как объемы передаваемых знаний, так и сроки их передачи.
Информация, необходимая для внедрения автономной инновации в существующие технологии, как правило, понятна широкому кругу участников рынка и может быть кодифицирована в отраслевых стандартах. Но системные инновации связаны с особыми управленческими проблемами именно в области информационного обмена. В силу своей природы такие инновации требуют, чтобы информация была доступна и ее использование координировалось и регулировалось в масштабах всей системы производства продукта. А в этих условиях виртуальный подход, основанный на рыночных связях, создает серьезные стратегические риски. Компаниям, связанным между собой лишь контрактами, очень трудно полноценно скоординировать свои действия. Каждый участник проекта хочет переложить основную часть работы на партнеров, а основную выгоду от внедрения взять себе. Информационный обмен при таких отношениях существенно ограничен или неоптимален. В результате открытый обмен знаниями, лежащий в основе системной инновации, обычно бывает проще наладить и защитить в рамках единой организации, чем в сообществе из нескольких компаний. Кроме того, конфликты и проблемы, неизбежно возникающие при подготовке системной инновации, гораздо успешнее разрешаются с помощью отлаженных управленческих процедур внутри интегрированной компании.
Отраслевые стандарты
Координировать внедрение системных инноваций особенно трудно при отсутствии устоявшихся отраслевых стандартов, когда разработчик выступает в роли первопроходца. Здесь виртуальная организация, скорее всего, натолкнется на стратегические препятствия. Посмотрим, каким образом появляются технические стандарты. Участники рынка анализируют и сравнивают множество конкурирующих технологий и в конце концов делают выбор в пользу одной из них. В войне стандартов есть победители и побежденные, причем те, у кого вероятность проиграть велика, могут попытаться подорвать позицию потенциального победителя или изменить стандарт, предлагая альтернативную спецификацию. Пока в гонке не выявится очевидный лидер, потребители, как правило, предпочитают ждать исхода борьбы и не делают ставок на кого-либо из игроков, опасаясь ошибиться в выборе.
Благодаря своим масштабам и обширным возможностям интегрированные компании могут способствовать утверждению какого-либо варианта стандарта – для этого им достаточно взять на вооружение одну из предлагаемых технологий. Если крупная компания делает выбор в пользу одной из конкурирующих спецификаций, потребители – а за ними и сторонники альтернативных технологий – часто вынуждены следовать ее примеру. А вот виртуальная компания, пытающаяся уладить конфликты внутри своей сети, скорее всего будет неспособна подобным образом переломить ход запутанной борьбы стандартов. Игроки, из которых сформирована виртуальная сеть, как правило, не могут скоординировать общие усилия и выступить как единая большая команда.
После принятия нового стандарта виртуальные организации с успехом осуществляют дальнейшие инновации на его основе. Однако когда отрасль начинает выводить свои технологии на качественно новый уровень, описанный цикл обычно повторяется. Снова появляется несколько перспективных вариантов развития технологии, и перед участниками рынка опять встает необходимость стратегического выбора. У поставщиков, производителей и потребителей часто нет единого мнения относительно дальнейшего общего пути. Если не найдется очередная крупная компания, способная переломить ход борьбы и обеспечить победу одной из соперничающих технологий, прежний стандарт будет действовать и дальше, даже если он давно устарел и стал бесполезным.
«Organisational Anatomy» («Организационная анатомия») обсуждает новую управленческую концепцию, рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения. Организации анализируются как живые организмы, которые функционируют и развиваются. Биологические параллели позволяют интуитивно понять сложные механизмы, по которым выстроена работа в компаниях.«Организационная анатомия» классифицирует все компании по архетипам и принципу использования ресурсов. Концепция предлагает целостную картину жизнедеятельности организации, позволяет увеличивать производительность, а также диагностировать организационные проблемы и заболевания.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Основываясь на опыте десятилетних исследований и интервью с 80 топ-менеджерами, авторы книги «Путь Samsung» создали первое полное руководство по новаторским принципам управления, позволившим преобразовать небольшую технологическую компанию в один из самых успешных мировых брендов. Сформулированная председателем совета директоров Ли Гонхи «Новая управленческая инициатива» заложила основу для реализации «трех парадоксов управления Samsung»: баланс между размером и скоростью, диверсификация и специализация, сочетание восточной и западной управленческих культур.Профессиональные идеи и практические советы от инсайдеров Samsung делают книгу «Путь Samsung» бесценным руководством по управлению инновационными компаниями для руководителей среднего и высшего звена коммерческих компаний и государственных структур, а также занимательным чтением для пытливых умов, интересующихся стратегиями достижения успеха.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.