Стратегические альянсы - [54]
В конце 1990-х компьютерные гибкие диски стали таким пережитком, поскольку ни один из участников рынка не мог обеспечить победу новому, более современному стандарту. В 1987 г. IBM одной из первых внедрила трехдюймовые дискеты в производство персональных компьютеров, предложив новую серию машин, PS/2 (следует отметить, что в компьютерах Apple Macintosh такие дискеты появились еще в 1985 г. – Прим. ред.). За последующие два года емкость дискет выросла с 720 Кбайт до 1,44 Мбайт, то есть удвоилась, однако затем развитие прекратилось – стандартные дискеты и сейчас вмещают лишь 1,44 Мбайт.
Почему это произошло? Рынку были доступны технологии, позволяющие увеличивать емкость гибких дисков, но ни у одной компании не было авторитета и сил для утверждения нового стандарта. На протяжении 1980-х IBM была достаточно крупной компанией и могла координировать действия ключевых участников рынка: сборщиков персональных компьютеров, изготовителей дискет и разработчиков программного обеспечения. Если «голубой гигант» заявлял, что будет применять определенную технологию в следующем поколении своих продуктов, все остальные в отрасли начинали использовать ту же технологию. Но в 1990-х лидерству IBM на рынке ПК пришел конец – по-видимому навсегда. Сегодня эта корпорация не располагает силами, необходимыми, чтобы вести рынок за собой. Вместе с тем IBM не рискует идти в одиночку впереди других, поскольку остальные могут и не пойти следом.
Таким образом, можно сформулировать несложное правило: когда инновация зависит от развития множества взаимосвязанных технических компонентов, то есть носит системный характер, независимые компании скорее всего не смогут самостоятельно скоординировать усилия для ее осуществления. Чтобы утверждать в отрасли стандарты и затем успешно развивать их, требуется значительный масштаб в сочетании с интегрированностью и доминирующим положением на рынке.
IBM PC: успех или поражение виртуальности?
Развитие персональных компьютеров компанией IBM – захватывающая история, иллюстрирующая как преимущества, так и недостатки виртуального подхода к инновациям. Выпуская первую модель IBM PC в 1981 г., корпорация решила передать изготовление всех ключевых компонентов сторонним производителям. Используя производственные возможности других компаний, IBM сумела подготовить новый продукт к выпуску всего за 15 месяцев. Микропроцессор для этой машины создала Intel (это был чип 8088), лицензию на производство операционной системы, ставшей всем известной под названием PC-DOS, получила молодая, набиравшая в то время силу, компания Microsoft. Фактически новый компьютер имел открытую архитектуру, то есть был построен на основе стандартов и компонентов, доступных всем участникам рынка. Мощные рыночные стимулы помогли скоординировать усилия поставщиков различных аппаратных компонентов и программного обеспечения. IBM активно продвигала свою открытую архитектуру, делая ее доступной сотням независимых разработчиков. Руководители корпорации понимали, что наличие множества продуктов, созданных разными участниками рынка, делает новую платформу более привлекательной.
Для дистрибуции персональных компьютеров «голубой гигант» также использовал рыночные связи. У IBM были собственные розничные магазины («Центры продукции IBM») и подразделения прямых продаж для работы с крупными корпоративными клиентами, однако большая часть персональных компьютеров продавалась через независимые розничные сети. Поначалу основными торговыми партнерами были ComputerLand и Sears, но затем число ее ритейлеров превысило 2000.
Во многих аналитических материалах история создания IBM PC преподносилась как образец для ведения бизнеса в будущем.
Используя аутсорсинг как для создания компонентов и программ, так и для дистрибуции, IBM существенно снизила свои расходы по выводу компьютера на рынок. Еще важнее то, что налаженные связи с партнерами помогли «голубому гиганту» потеснить компанию Apple, которая первой предложила рынку персональный компьютер и динамично развивала свой бизнес. Модель IBM PC быстро принесла разработчикам успех и положила начало компьютерной архитектуре, которая заняла доминирующее положение во всей микрокомпьютерной отрасли. Уже в 1984 г., то есть спустя три года после рыночного дебюта модели PC, IBM завоевала 26 % рынка ПК, став ведущим мировым поставщиком этой продукции и отодвинув Apple на второе место. В 1985 г. рыночная доля IBM в этом сегменте уже составляла 41 %. Многие наблюдатели объясняли успех модели PC творческим подходом IBM к использованию партнерских отношений. Появилось много аналитических материалов, в которых история создания IBM PC преподносилась как образец для ведения бизнеса в будущем.
Действительно, в этом компьютерном проекте IBM выбрала именно ту децентрализованную стратегическую схему, которую, по мнению ряда экспертов, должны освоить все крупные и неповоротливые компании. На начальных этапах проекта IBM PC проявились многие достоинства подхода к инновации, предполагающего использование сторонних исполнителей. Технология действительно была разработана быстро, а привлечение широкого круга участников и многочисленных ресурсов позволило радикально ее усовершенствовать.
«Organisational Anatomy» («Организационная анатомия») обсуждает новую управленческую концепцию, рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения. Организации анализируются как живые организмы, которые функционируют и развиваются. Биологические параллели позволяют интуитивно понять сложные механизмы, по которым выстроена работа в компаниях.«Организационная анатомия» классифицирует все компании по архетипам и принципу использования ресурсов. Концепция предлагает целостную картину жизнедеятельности организации, позволяет увеличивать производительность, а также диагностировать организационные проблемы и заболевания.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Основываясь на опыте десятилетних исследований и интервью с 80 топ-менеджерами, авторы книги «Путь Samsung» создали первое полное руководство по новаторским принципам управления, позволившим преобразовать небольшую технологическую компанию в один из самых успешных мировых брендов. Сформулированная председателем совета директоров Ли Гонхи «Новая управленческая инициатива» заложила основу для реализации «трех парадоксов управления Samsung»: баланс между размером и скоростью, диверсификация и специализация, сочетание восточной и западной управленческих культур.Профессиональные идеи и практические советы от инсайдеров Samsung делают книгу «Путь Samsung» бесценным руководством по управлению инновационными компаниями для руководителей среднего и высшего звена коммерческих компаний и государственных структур, а также занимательным чтением для пытливых умов, интересующихся стратегиями достижения успеха.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.