Стратегические альянсы - [52]
Чем привлекательна виртуальность?
В чем же заключаются преимущества виртуальной компании? Главным образом в дополнительных стимулах и оперативности. Виртуальные компании в значительной мере координируют свою деятельность через рынок, на котором свободные субъекты встречаются, чтобы продавать или покупать товары и услуги. Эта среда дает виртуальным компаниям такие возможности для разработки, изготовления, продвижения и поддержки товара, которые бывают недоступны полностью интегрированным корпорациям. «Далеко не все талантливые люди [в сегменте высокопроизводительных рабочих станций] работают на Sun», – вынужден признать Уильям Джой, вице-президент по исследованиям и разработкам компании Sun Microsystems. Программисту, создающему продукты для рабочих станций, зачастую гораздо выгоднее действовать в роли независимого разработчика, а не в качестве сотрудника Sun. Так он быстрее принимает и выполняет решения, смелее идет на риск и продуктивнее работает. Если на рынке имеются ценные технические ресурсы, виртуальная компания может сравнительно легко их получить, используя мощные рыночные механизмы стимулирования – такие как фондовые опционы, различные премии и пр. В условиях быстрого развития технологий корпорации, пытающиеся все делать собственными силами, проигрывают небольшим фирмам, располагающим высококвалифицированными и прекрасно мотивированными сотрудниками.
Однако использование поощрений делает виртуальную компанию не только более сильной, но и в каком-то смысле более уязвимой. По мере роста поощрений и повышения уровня риска координация между сторонами, основанная на рыночных механизмах, становится более сложной – именно потому, что на карту поставлены значительные личные выгоды множества сторон. Каждый участник совместного проекта действует прежде всего в собственных интересах. Со временем инновационный процесс может начать развиваться неожиданным образом, принося выгоду одним участникам и потери – другим. В такой ситуации партнеры, между которыми прежде царило согласие, зачастую не хотят или не могут действовать на основе единой стратегии, а значит, скоординированная инновационная разработка начинает давать сбои.
Использование поощрений делает виртуальную компанию не только более сильной, но и более уязвимой.
Централизованные, интегрированные компании, как правило, не вознаграждают сотрудников за принятие рискованных решений, зато у них есть отлаженные методы разрешения конфликтов и координации усилий, нацеленных на инновацию.
Баланс между поощрением и сохранением управляемости и контроля – то главное, чем должны руководствоваться менеджеры при выборе организационной модели для развития инноваций (см. диаграмму «Поиск оптимальной централизации»). Если виртуальные организации и интегрированные компании представляют противоположные концы спектра, то деловые альянсы занимают промежуточное положение. Альянс обеспечивает определенный уровень координации, свойственный интегрированным компаниям, однако со временем партнеры начинают «тянуть одеяло на себя», а их интересы входят в противоречие друг с другом, как это бывает в виртуальных организациях. Задача руководителя – определить форму организации, которая наилучшим образом будет соответствовать планируемой инновации.
Типы инноваций
В каких же случаях для инновации больше подходит децентрализованная, виртуальная модель организации, а в каких, наоборот, нужно действовать собственными силами в рамках интегрированной компании? Ответ зависит от того, с какими инновациями вы имеете дело.
Нередко инновации носят автономный характер, то есть могут развиваться независимо от прочих инноваций. Скажем, при разработке нового турбокомпрессора для повышения мощности автомобильного двигателя совершенно не обязательно перепроектировать весь двигатель или другие узлы машины. Однако многие инновации в основе своей являются системными – они имеют смысл только в сочетании с инновационным развитием смежных или сопутствующих систем или продуктов. Чтобы успешно воплотить концепцию мгновенной фотографии, компании Polaroid было необходимо одновременно разработать новые технологии как для фотоматериалов, так и для камер. Инновации, связанные с концепцией бережливого производства, также носят системный характер, поскольку требуют взаимозависимых изменений в разработке продукта, управлении поставками, информационных технологиях и т. п.
Различия между автономными и системными инновациями – основной фактор, который следует учитывать менеджерам при выборе организационной модели. В случае автономных инноваций распределенная виртуальная организация может вполне успешно справиться с разработкой новинки и ее выводом на рынок. В случае системных инноваций составляющие виртуальной организации зависят друг от друга, но не могут друг друга контролировать. В обоих случаях неправильный выбор модели может обойтись очень дорого.
Вспомним, что случилось с General Motors, когда автомобилестроение переходило с колодочных тормозов на дисковые (пример автономной инновации). Компания медленно внедряла дисковые тормоза, поскольку имела вертикально интегрированную организационную структуру, приспособленную к производству на основе старой технологии. Тем временем менее централизованные конкуренты GM активно осуществляли инновацию, опираясь на многочисленные рыночные связи со своими поставщиками. Важную роль в этих связях играли поощрения. В результате менее крупным компаниям удалось обойти автомобильного гиганта с выпуском новых дисковых тормозов, а именно такие тормоза в тот период были наиболее востребованы покупателями. Когда компании применяют централизованный подход, реализуя автономные инновации, как это делала GM, они проигрывают мелким конкурентам или децентрализованным крупным компаниям.
