Стратегические альянсы - [51]

С помощью этих групп менеджеры Renault и Nissan получили много способов использовать сильные стороны обеих компаний. Хорошим примером тому служит опыт региональной межкорпоративной группы по Мексике. Ко времени создания альянса в начале 1999 г. компания Nissan страдала от излишка производственных мощностей на мексиканском рынке из-за вялого спроса на ее продукцию внутри страны и снижающихся объемов продаж ее стареющей модели Sentra в Соединенных Штатах. В то же время Renault подумывала о том, чтобы снова выйти на мексиканский рынок, с которого она ушла в 1986 г. Собрали менеджеров из обеих компаний, и они сразу же разглядели возможность получения синергии. Всего через пять месяцев они составили детальный план производства легковых автомобилей Renault на заводах Nissan. Чуть больше года спустя, в декабре 2000 г., первые модели Renault сошли с заводских конвейеров.

Улучшение состояния производства Nissan было разительным. На заводе в Куэрнаваке коэффициент загрузки производственных мощностей вырос с 55 % на конец 1998 г. до почти 100 %. Для Renault же принятая схема значительно ускорила ее повторный выход на мексиканский рынок. Фактически Renault смогла начать продажу своих автомобилей в Мексике еще до того, как первый экземпляр ее модели Scenic сошел с конвейера. Это произошло из-за того, что мексиканские власти признали Renault как партнера группы Nissan, и потому Renault смогла немедленно приступить к экспорту легковых автомобилей в Мексику, не тратя времени на отдельное получение одобрения со стороны властей. Более того, Renault могла использовать в качестве дистрибьюторов сеть местных дилеров компании Nissan.

Сегодня межнациональные и многофункциональные группы выполняют дополняющие друг друга функции: многофункциональные группы компании выступают в роли блюстителей плана возрождения каждой из компаний, а межкорпоративные группы поддерживают альянс.

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2002 г.

Когда виртуальность оправданна Организация для инноваций Генри Чезбро, Дэвид Тис

Поборники виртуальных корпораций призывают менеджеров передавать все и вся на исполнение субподрядчикам. Мы видим, что многие гигантские компании проигрывают в эффективности более проворным фирмам с «сетевой» организационной структурой, и поэтому идея виртуальной компании кажется заманчивой. Но можно ли утверждать, что виртуальный подход действительно оптимален для всех организаций, нацеленных на инновации?

Генри Чезбро и Дэвид Тис показывают, что возможности виртуальных организаций переоцениваются. Понятие инновации не является чем-то однородным и единым, в каждом конкретном случае необходимо четко понимать, о каких инновациях идет речь. Иногда инновационным компаниям и в самом деле бывает полезно использовать совместные предприятия, альянсы и аутсорсинг. Но очень часто такие схемы оказываются неприемлемыми и даже опасными с точки зрения стратегии. Показательна история проекта IBM PC, который был весьма успешен вначале, но впоследствии провалился. Это типичный пример стратегической ошибки, когда создатели сложной технологии решили применить виртуальный подход там, где следовало разрабатывать продукт собственными силами.

Предлагаемая концепция поможет менеджерам понять, когда для развития инноваций целесообразно использовать виртуальную модель, когда желательно создавать альянсы, а когда лучше положиться на свои внутренние ресурсы. Авторы приводят различные примеры, показывая, как можно выстроить корпоративную стратегию в соответствии с тем или иным типом инноваций. Мы видим, в частности, что General Motors выбрала неподходящую стратегию, разрабатывая систему дисковых тормозов. За эту ошибку корпорация дорого заплатила: ее новая система появилась на рынке позже продуктов конкурирующих компаний. Корпорация Motorola, реализуя концепцию безграничной мобильности, должна была подобрать соответствующую организационную стратегию, которая позволила бы ей по собственному усмотрению определять сроки и направления технологического развития, – виртуальный подход таких возможностей не дает. Вместе с тем для компании Ameritech, работающей в области мультимедиа, виртуальная организация оказалась весьма эффективной: участие в различных отраслевых альянсах помогло этой компании влиять на направление инновационного процесса.

Поборники виртуальных корпораций призывают менеджеров передавать все и вся на исполнение субподрядчикам. Во всем мире компании, заинтересованные в инновациях, следуют этому призыву – принимают меры для децентрализации и разукрупнения бизнеса, создают альянсы и т. п. Чем же так привлекательна идея виртуальной организации? Люди поверили в то, что бюрократия – это плохо, а гибкость – это хорошо. Из этого следует вывод: инвестируя в меньшее число направлений, мы тем самым становимся более восприимчивы к изменениям рыночной конъюнктуры, а это увеличивает наши шансы на получение глобального конкурентного преимущества.

Никто не спорит: многие крупные и неповоротливые организации проигрывают в эффективности небольшим фирмам, использующим «сетевую» модель. Так, корпорацию IBM на рынке персональных компьютеров в свое время потеснила Packard Bell, а DEC проиграла в соперничестве с Sun Microsystems в сегменте профессиональных рабочих станций. Эти случаи хорошо известны, однако есть гораздо больше обратных примеров – просто провалы небольших «сетевых» компаний не попадают на первые полосы газет. Мы много лет изучали взаимосвязь между типом организации и инновационными возможностями и в результате пришли к выводу: достоинства виртуальной модели сильно преувеличены. Ставшая модной концепция не учитывает то огромное значение, которое в области инноваций играют крупные интегрированные компании. Стремление заключать альянсы, вместо того чтобы беречь и развивать собственный внутренний потенциал, может создать угрозу для будущего организации.