Стратегические альянсы - [49]

Итогом трехмесячного анализа, проведенного многофункциональными группами, стала детальная программа финансового оздоровления под названием «План возрождения компании Nissan», который я сделал достоянием общественности в октябре 1999 г. Этот план, разработанный руководителями Nissan, включал в себя те колоссальные изменения в деловой практике компании Nissan, о которых я рассказал выше. Они предписывали также довольно «горькое лекарство» в виде закрытия заводов и сокращения числа сотрудников, и все это в Японии. Пресса, конечно же, акцентировала внимание на том, что мы бросили вызов традициям японского бизнеса, – и на увольнениях персонала, которые сочли чем-то революционным в обществе, привыкшем к гарантиям пожизненной занятости. Но сколь бы необходимыми и важными ни были эти перемены, они еще не составляли всей полноты картины.

Занятие финансовым оздоровлением компании, которая находится в положении, подобном Nissan, слегка напоминает участие в гонках «Формулы-1». Чтобы выйти на траекторию, где можно развить самую высокую скорость, надо то притормаживать, то разгоняться, то притормаживать, то разгоняться, и так все время. Поэтому план возрождения компании касался в равной степени как ее будущего роста («разгона»), так и сокращения затрат («торможения»). Мы не могли сказать: «Сначала будем сокращать затраты, а потом займемся обеспечением роста», – приходилось делать все одновременно. Так что вместе с увольнением персонала и закрытием заводов план включал в себя еще и ряд обширных инвестиционных обязательств, таких, например, как 300-миллионные инвестиции в производство моделей Nissan на заводе Renault в Бразилии и 930-миллионные инвестиции в новый завод в Кантоне, штат Миссисипи. Мы объявили также о выходе на рынок малолитражных автомобилей в Японии и восстановили контроль над нашей деятельностью в Индонезии. (Краткий обзор нашего плана возрождения и наших успехов по его проведению в жизнь приведен в табл. 6.2 «О чем говорят цифры».)

Многофункциональные группы и сегодня остаются неотъемлемой частью управленческой структуры компании Nissan. Я до сих пор встречаюсь с «пилотами» как минимум раз в месяц, и по меньшей мере раз в год я получаю краткие отчеты от всех групп. Мы даже создали дополнительно десятую группу, занимающуюся инвестиционными расходами и эффективностью инвестиций. Задача этих групп сегодня двояка. Во-первых, они осуществляют надзор за продолжающейся реализацией плана по возрождению компании. Во-вторых, они ищут новые методы совершенствования эффективности работы всей компании. Короче говоря, для меня эти группы – это способ постоянно быть уверенным в том, что Nissan сохраняет бдительность и находится в отличной форме.

Как важно уважать других

Как и ожидалось, из-за тех запланированных сокращений, которые мы осуществили в Японии, общественность поначалу тревожилась по поводу нашего плана возрождения, и на меня обрушилась масса критики, как на иностранца, ответственного за все. Однако внутри компании Nissan люди понимали, что мы не пытались прибрать компанию к рукам, а скорее старались восстановить ее былую славу. Мы пользовались доверием сотрудников по одной простой причине: мы демонстрировали им свое уважение. И хотя мы осуществляли немало глубоких изменений в самих основах ведения бизнеса в компании Nissan, мы всегда проявляли осторожность и оберегали самобытность Nissan и ее достоинство как компании.

Все это было верно еще во время начальных переговоров между Renault и Nissan. Как многим известно, компания Renault не была кандидатом номер один на роль партнера для Nissan. Предпочтительным контрагентом была компания DaimlerChrysler, что теоретически было не так уж удивительно, учитывая ее финансовую мощь и репутацию в то время. Ведя переговоры с Renault, компания Nissan общалась и с DaimlerChrysler, и я сам полагал, что именно эти две компании, вероятнее всего, и заключат сделку. Но в конце концов DaimlerChrysler вышла из игры, полагая, что иметь дело с Nissan чересчур рискованно. По словам одного из высших руководителей Chrysler, помогать компании Nissan – это все равно, что положить 5 млрд долл. в железный контейнер и выбросить его в море.

Когда DaimlerChrysler ушла со сцены, Renault осталась единственной надеждой Nissan на выживание. Другой возможный претендент, компания Ford, уже давно отказалась от борьбы. При таких обстоятельствах можно было бы ожидать, что Renault ужесточит свои условия сделки с Nissan. Но при заключении сделки компания Renault решила не использовать свое временное преимущество. Мы придерживались той точки зрения, что вступаем в долгосрочные отношения. И если мы сейчас начнем со злоупотребления положением своего партнера, то когда-нибудь заплатим за это. Я считаю, что решение Renault придерживаться тех условий, которые она предлагала Nissan до отказа DaimlerChrysler от переговоров, с самого начала внесло большой вклад в сохранение морального духа менеджеров Nissan.

Конечно, с тех пор успешное сотрудничество между двумя компаниями развеяло все страхи по поводу доминирования иностранцев. Хотя необходимость в финансовом оздоровлении и означала, что поначалу скорее Nissan, нежели Renault, приходилось учиться, сейчас отношения между двумя компаниями стали сбалансированными. И теперь уже сотрудники Renault приезжают поучиться у Nissan, а старшие менеджеры Nissan делятся своими навыками с бизнес-подразделениями Renault. На самом деле спустя лишь три года, которые мы провели в Nissan, я не думаю, чтобы кто-то мог утверждать, что люди, которых я привел с собой, все еще относятся к компании Renault. Компании Nissan они, вероятно, отдали намного больше сил и талантов, нежели Renault. Более того, мне иногда кажется, что по мере укрепления самобытности компании Nissan у североамериканцев, европейцев и японцев, работающих здесь, появляется гораздо больше сходства, нежели различий.