Стратегические альянсы - [48]

В течение месяца после моего приезда мы сформировали девять многофункциональных групп. Их области ответственности охватывали диапазон от НИОКР до организационной структуры и сложности продуктов. Вместе они взялись за все ключевые факторы эффективности работы компании Nissan. (См. табл. 6.1 «Многофункциональные группы компании Nissan», где приведены подробные описания групп, области их ответственности и принципиальные изменения, которые они инициировали.)

Мы организовали работу этих групп по ускоренному графику. Им было дано три месяца на анализ текущей деятельности компании, после чего они должны были дать рекомендации по восстановлению прибыльности компании Nissan и изысканию возможностей для ее будущего роста. Группы отчитывались о проделанной работе перед исполнительным комитетом, состоявшим из девяти человек. И хотя у многофункциональных групп не было полномочий принимать какие-либо решения – такие полномочия были сохранены за исполнительным комитетом и мной, – они имели доступ ко всем аспектам деятельности компании. В том, что касалось их работы, для них не было никаких запретов.

Многофункциональные группы состояли примерно из десяти человек, все они были из числа руководителей среднего звена компании, т. е. линейных менеджеров. Ограничив число членов десятью, мы гарантировали, что обсуждение проблем внутри группы будет продвигаться с разумной скоростью; учитывая серьезность ситуации, мы не могли позволить им тратить время на длительные дебаты. Но мы осознавали и то, что команда из десяти человек будет, вероятно, слишком малочисленной, чтобы с должной глубиной охватить все стоящие перед ней вопросы. Чтобы справиться с этой проблемой, при каждой многофункциональной группе были сформированы подгруппы, состоящие из ее членов и других менеджеров, отобранных многофункциональной группой. Эти подгруппы, каждая из которых также насчитывала не более десяти человек, сосредоточивали свои усилия на решении конкретных вопросов, с которым сталкивалась исходная группа. Например, у группы по производственным вопросам было четыре подгруппы, которые анализировали производственные возможности, производительность труда, постоянные расходы и инвестиции. Всего в многофункциональных группах и подгруппах было занято около 500 человек.

Чтобы придать многофункциональным группам авторитет в нашей организации, мы назначили в каждую из них двух «лидеров» из числа членов исполнительного комитета. Лидеры выступали в роли «спонсоров» группы и должны были устранять все трудности, возникающие на пути группы по мере того, как она проводила свою работу, и снимать все институциональные препятствия. Почему лидеров было двое, а не один? Наличие двух голосов старших руководителей такого ранга снижало вероятность того, что группа будет слишком узко фокусироваться в своей работе. Например, мы решили что Нобуо Окубо, исполнительный вице-президент Nissan по НИОКР, и Итару Коэда, исполнительный вице-президент по закупкам, возглавят группу, занимающуюся закупками. Их голоса должны были уравновешивать друг друга, так чтобы не преобладала точка зрения какого-либо одного из направлений деятельности.

Но важно было еще и обеспечить, чтобы процесс работы многофункциональной группы не выглядел как навязанная сверху корпоративная кампания выискивания виновных. Поэтому лидеры групп отошли на второй план в фактической работе многофункциональных групп и лишь иногда присутствовали на ее собраниях. Все десять постоянных членов каждой многофункциональной группы выполняли реальную работу, а один из них выступал в роли «пилота» группы и нес ответственность за определение целей и задач и проведение обсуждений. «Пилотов» выбирал исполнительный комитет, а «лидеры» и «пилоты» группы совместно выбирали остальных членов группы. Как правило, «пилотами» были менеджеры, имевшие опыт непосредственного решения текущих проблем Nissan и пользовавшиеся доверием рядовых сотрудников. Я лично проявил интерес к процессу их отбора, потому что это давало мне возможность присмотреться к следующему поколению руководителей компании Nissan.

Налаживание такого четкого процесса помогло менеджерам гораздо лучше осознать, чего они могут добиться, если полностью посвятят свои мысли выполнению задачи. Возьмем группу по закупкам, которой я поручил изыскать способы сократить на 20 % затраты, связанные с поставками, чтобы привести Nissan в соответствие с другими автомобильными компаниями. Я выдвинул предположение, что одной трети подобной экономии можно было бы достичь за счет изменений в технических спецификациях, многие из которых были в Nissan жестче, чем в других компаниях. Поначалу инженеры не верили, что изменения в технических спецификациях могут дать даже что-то близкое к тем объемам экономии, к которым я стремился.

Однако, приняв участие в работе многофункциональной группы, те же самые инженеры поняли, что они ошибались. На самом деле они смогли обеспечить гораздо большее снижение себестоимости, нежели ожидал я сам. Они выявили и внесли множество небольших изменений. Оказалось, например, что стандарты качества компании Nissan на запчасти к фарам были выше, чем у конкурентов, хотя никаких явных различий в их эксплуатационных качествах не было. Слегка изменив стандарты на качество поверхности отражателей фар, Nissan смогла сократить до нуля процент брака по этому компоненту. Еще одно небольшое ослабление технических требований к термостойкости позволило Nissan использовать менее дорогие материалы для линз и внутренних панелей фар. Вместе эти два изменения сократили себестоимость фар на 2,5 %.