Стратегические альянсы - [47]
Поэтому мы решили отказаться от этого правила старшинства. Конечно же, это не означало, что мы начали систематически отбирать самых молодых кандидатов на продвижение по службе. В действительности, все старшие вице-президенты, которых я назначил за два последних года, имели длинный послужной список, хотя, как правило, они не были самыми старшими кандидатами на эти должности. Нас интересовали прежде всего результаты работы этих людей, и если оказывалось, что наиболее эффективный сотрудник еще и самый старший по возрасту, так оно и лучше. Но если второй или третий или даже пятый по старшинству сотрудник имел наилучшие показатели работы, мы, не колеблясь, ставили его впереди тех, у кого послужной список был длиннее. Как и можно было ожидать при изменении устоявшихся методов работы, мы столкнулись с некоторыми проблемами. Например, в Японии, если вы назначите более молодого человека на ту или иную должность, его возраст может иногда причинять ему некоторые неудобства – в некоторых случаях люди старше его по возрасту могут не захотеть сотрудничать с ним столь тесно, как могли бы. Безусловно верно и то, что опыт, подобный этому, может послужить хорошей проверкой тех лидерских качеств, которые менеджер привносит в свою работу.
Мы также перестроили систему заработной платы и нацелили ее прежде всего на эффективность работы. При традиционной японской системе заработной платы менеджеры не получают фондовых опционов, и в пакет оплаты труда менеджера вряд ли будут встроены какие-либо стимулы. Если средняя оплата труда в компании растет, скажем, на 4 %, тогда хорошие исполнители могут ожидать для себя прибавки в 5 или 6 %, а плохие исполнители получат 2 или 2,5 %. Такая система распространяется на верхние уровни руководства, а это означает, что у людей, чьи решения оказывают наибольшее влияние на деятельность компании, очень мало стимулов к тому, чтобы их правильно поняли. Мы все это изменили. Сегодня работники с высокими показателями труда могут надеяться, что денежное поощрение составит более трети их годовой заработной платы, и вдобавок сотрудники получают акции компании в виде фондовых опционов. И в этой сфере другие японские компании производят у себя подобные изменения.
Еще одной глубоко укоренившейся культурной проблемой, которую нам нужно было разрешить, была неспособность организации принимать на себя ответственность. У нас была культура поиска виноватых. Если компания демонстрировала плохие результаты, это всегда была вина кого-то другого. Сбытовики винили отдел планирования производства, плановики винили инженеров, а те в свою очередь винили во всем финансовый отдел. Токио винило Европу, а Европа – Токио. И одна из коренных причин этой проблемы заключалась в том, что у менеджеров, как правило, не было четко очерченной сферы ответственности.
Более того, целая когорта старших менеджеров, так называемых японских «советников» или «координаторов», не несла вообще никакой ответственности за текущую деятельность. Советник, фигура знакомая по иностранным дочерним фирмам японских компаний, поначалу служил консультантом, помогавшим применять передовые японские методы управления. Однако эта роль становилась лишней по мере расширения знакомства с японскими методами работы. И тем не менее советники оставались и почти ничего не делали, занимаясь по большей части подрывом авторитета линейных менеджеров. Поэтому мы в Nissan ликвидировали эту должность и назначили всех наших советников на должности с прямыми оперативными обязанностями. Кроме того, я пересмотрел задачи других менеджеров Nissan, а также тех из сотрудников Renault, которых я привел с собой. У всех них теперь были свои направления ответственности, и каждый может точно видеть, каков их вклад в успех компании Nissan. И теперь, если что-то идет не так, люди берут на себя ответственность за исправление ситуации.
Мобилизация многофункциональных групп
Все эти изменения носили радикальный характер. Они шли вразрез не только с устоявшимися методами работы в компании Nissan, но и с некоторыми нормами поведения в японском обществе. И я знал, что если бы я попытался просто навязать их сверху, с высоты своего положения, то наверняка потерпел бы неудачу. Поэтому я решил использовать в качестве центрального элемента действий по финансовому оздоровлению несколько многофункциональных групп. Я использовал такие многофункциональные группы и раньше, в ходе моих предыдущих работ по финансовому оздоровлению, и они оказались мощным инструментом, позволившим заставить линейных менеджеров видеть дальше функциональных или региональных рамок, которые очерчивали их прямые обязанности.
Из своего личного опыта я знаю, что руководители компании редко выходят за эти рамки. Как правило, инженеры предпочитают решать проблемы с другими инженерами, сбытовики любят работать со своими коллегами из отделов сбыта, а американцам удобнее работать с американцами. Загвоздка здесь в том, что люди, работающие в функциональных или региональных группах, не склонны задавать себе столько трудноразрешимых вопросов, сколько следовало бы. И наоборот, совместная работа в многофункциональных группах помогает менеджерам думать по-новому и подвергать сомнению сложившиеся методы. Такие группы дают еще и механизм для объяснения необходимости в переменах и для доведения не очень приятных новостей до сотрудников всех уровней в компании.
Книга Майкла Хейга «Голивудский стандарт: Как написать сценарий для кино и ТВ, который купят» более 20 лет остается наиболее исчерпывающим руководством для сценаристов кино и телевидения. Настоящее, полностью обновленное издание, отражает последние тенденции в искусстве и бизнесе кино. Гуру кинематографа подробно описывает каждый шаг от идеи до продажи сценария. Исходя из того, что главное – это безупречность самого сценария, Хейг учит добиваться совершенства текста, ни на секунду не упуская из виду всех слагаемых коммерческого успеха.
«Organisational Anatomy» («Организационная анатомия») обсуждает новую управленческую концепцию, рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения. Организации анализируются как живые организмы, которые функционируют и развиваются. Биологические параллели позволяют интуитивно понять сложные механизмы, по которым выстроена работа в компаниях.«Организационная анатомия» классифицирует все компании по архетипам и принципу использования ресурсов. Концепция предлагает целостную картину жизнедеятельности организации, позволяет увеличивать производительность, а также диагностировать организационные проблемы и заболевания.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.