Стратегические альянсы - [45]

В своем рассказе Гон излагает историю финансового оздоровления компании Nissan. Он повествует о том, как сделал ставку на многофункциональные группы и как они превратились в мощное средство, научившее линейных руководителей видеть дальше функциональных рамок и региональных границ. Кроме того, Гон утверждает, что в таком деле успех – это не просто результат осуществления фундаментальных изменений в организационном устройстве компании и в ее методах работы; надо еще и сберечь самобытность компании и самоуважение ее сотрудников. Эти две задачи – введение изменений и сохранение самобытности – легко могут вступить в противоречие друг с другом; достичь сразу обеих целей, балансируя между ними, – трудно и порой рискованно. Самое главное, говорит Гон, это воспитать крепкую корпоративную культуру, которая входит составной частью в национальную культуру производства.

Это было в марте 1999 г. Мне позвонил генеральный директор компании Renault Луи Швейцер и спросил, не хочу ли я отправиться в Токио, чтобы возглавить работы по финансовому оздоровлению компании Nissan, японского автомобилестроительного гиганта, переживавшего в то время серьезные трудности. Две компании, Renault и Nissan, только что заключили важный стратегический альянс, в рамках которого Renault принимала на себя долги компании Nissan – 5,4 млрд долл. – в обмен на 36,6 % доли в акционерном капитале японской компании. Объединенная компания должна была стать четвертым в мире по величине автопроизводителем. На бумаге сделка имела смысл для обеих сторон: крепкие позиции Nissan в Северной Америке давали возможность Renault восполнить свой собственный крупный пробел в этом регионе, тогда как деньги Renault сокращали гору долговых обязательств Nissan. Кроме того, возможности двух компаний дополняли друг друга: Renault была широко известна благодаря инновационному дизайну своих легковых автомобилей, а Nissan имела репутацию качественного проектировщика и разработчика новых моделей.

Успех этого альянса зависел от превращения Nissan в прибыльный и растущий бизнес, что, собственно, Швейцер и просил меня сделать. Полагаю, выбор моей кандидатуры для этой работы был естественным, ведь я только что завершил проект по финансовому оздоровлению самой компании Renault, который проводился для устранения последствий ее неудавшегося слияния с Volvo. Мы должны были принять несколько вызвавших полемику решений о закрытии европейских заводов, на что французской компании с ее традициями государственного контроля было трудно пойти. Но и до этого мне приходилось бывать в трудных ситуациях. В 1980-х гг., занимая должность директора по операциям дочернего предприятия фирмы Michelin в Бразилии, я должен был бороться с безудержными темпами инфляции. В 1991 г., когда я был генеральным директором североамериканского подразделения Michelin, передо мной стояла задача довести до победного конца слияние этого подразделения Michelin North America с Uniroyal Goodrich, американской компанией по производству автопокрышек, как раз в тот момент, когда на рынке начался спад.

И все же случай с Nissan был чем-то совершенно особенным. Компания уже восемь лет отчаянно старалась увеличить свою прибыль. Разница между себестоимостью продукции и ее продажной ценой была удручающе низка, а по оценкам специалистов из-за отсутствия у Nissan мощного бренда компания теряла 1000 долл. на каждом автомобиле, который она продавала в Соединенных Штатах. Расходы на закупки у Nissan, как я вскоре обнаружил, были на 15–25 % выше, чем у Renault. Помимо бремени затрат компанию беспокоило еще и то, что ее производственные мощности намного превышали потребности компании: одни только заводы в Японии могли выпускать в год почти на миллион автомобилей больше, чем компания продавала. А общая сумма долгов компании, даже после инвестиционных вливаний от Renault, превышала 11 млрд долл. (для того чтобы читателям было удобнее понимать цифры, везде в тексте данной статьи используется примерный курс обмена валют на конец сентября 2001 г., равный 120 иен за один доллар). Ситуация была в буквальном смысле слова отчаянная – или мы как-то поправим положение, или Nissan прекратит свое существование.

Плюс к тому ситуация была еще и в высшей степени деликатной. Успех при проведении финансового оздоровления корпораций, связанного, в частности, со слияниями или альянсами, – это не просто результат осуществления фундаментальных изменений в организационном устройстве компании и в ее методах работы. Надо еще сберечь самобытность компании и самоуважение ее сотрудников. Эти две задачи – введение изменений и сохранение самобытности – легко могут вступить в противоречие друг с другом; достичь сразу обеих целей, балансируя между ними, – трудно и порой рискованно. В данном случае это было особенно верно. В конце концов, я был совершенно посторонним человеком – я никогда не работал в компании Nissan и не был японцем, – и менеджеры и сотрудники компании поначалу отнеслись ко мне со скептицизмом. Я понимал, что если я попытаюсь диктовать изменения сверху, то натолкнусь на ответное сопротивление, а это подорвет моральный дух и ослабит производительность труда. Но, с другой стороны, если я буду слишком пассивен, то компания будет и дальше катиться вниз по спирали.