Стратегические альянсы - [43]

Наделение полномочиями менеджеров по управлению отношениями с клиентами

Поскольку сотрудничающие совместные предприятия нередко предъявляют новые требования, менеджеры, вовлеченные во взаимоотношения с партнерами, должны иметь возможность изменять процедуры своих компаний для принятия решений, специфичных для предприятий. Персонал, участвующий в деятельности альянса, зачастую нуждается в больших знаниях и навыках. Когда британская сеть розничной торговли Bhs заключила партнерские соглашения с поставщиками вроде Cohen & Wilks, для эффективной совместной работы покупателям с обеих сторон понадобились новая стратегическая и финансовая информация и навыки ведения переговоров. Один из факторов успеха совместных предприятий Northern Telecom в Турции и Китае – автономия советов директоров каждого предприятия и их иностранных менеджеров, автономия, позволяющая им отходить от тех методов работы, которых компания придерживается на североамериканских рынках. В Китае умение приспособиться к местным рынкам – например, в отношении к дебиторской задолженности или схемам стимулирования персонала, занимающегося продажами, – помогла TGNT преуспеть. Развитие гибкости – умения «отпускать поводья», как описал это один менеджер, – может оказаться трудным делом для жестко управляемых компаний с менеджерами, скрупулезно относящимися к деталям.

Инфраструктура обучения

У компаний с тесным общением между функциональными службами и широким обменом информации обычно более плодотворные внешние отношения. Поэтому в число других желательных внутренних изменений входят усиление работы многофункциональных групп, состоящих из специалистов разных служб, и обмен идеями. Для Bhs работа таких групп жизненно важна для достижения скорости, внедрения новшеств и повышения качества – это то, что компания стремится увидеть у поставщиков по партнерским союзам. Лиз Броуэн должна была навести мосты к директору по маркетингу Хелене Пэкшоу и менеджеру по торговле Сэнди Спрингер.

Многим видам бизнеса не удается извлечь весь потенциал из своих отношений, потому что внутренние барьеры на пути обмена информацией препятствуют обучению небольшой группы людей, непосредственно участвующих в подержании взаимоотношений с партнерами. Самая высокая награда за качество в одной крупной американской компании досталась совместному предприятию, работающему в развивающейся стране, однако его руководителям было непросто убедить своих коллег в других странах, что у них есть чему научить их.

В таких ситуациях виноватыми обычно оказываются системы компании, а не люди. На ранних этапах своих отношений с Northern Telecom компания Matra узнала, что Northern запустила спроектированные изделия в производство раньше, чем Matra. Несмотря на распространенный стереотип, что скорость во Франции не столь важна, французские инженеры быстро приняли вызов и гордо продемонстрировали свои новые возможности за несколько месяцев до срока.

Специальные формы общения для обмена идеями помогут компаниям импортировать уроки от своих партнеров. Помимо участия высшего руководства в ERA, магазины фирмы Argyll под маркой Safeway создали форум региональных менеджеров и программу усовершенствования для высшего руководства. Проекты, участие в которых принимают специалисты разных служб и в число которых входят, например, предложение скидок за покупку нескольких продуктов, объединяют маркетинг, информационные технологии и магазины.

Как справляться с компромиссами

Есть все же пределы тому, насколько компании следует изменяться, чтобы удовлетворить требованиям альянса. Потенциальную ценность отношений необходимо сравнивать с ценностью всех других видов деятельности компании, которым тоже требуются ее ресурсы – включая время и силы руководителей. Даже когда отношения имеют высокую ценность, организация может справляться лишь с ограниченным их числом, до тех пор пока поступающие от них запросы не начнут конфликтовать, а требования к инвестициям (наличное время руководства, обучение, связанное с определенным партнером, капитал и т. п.) не перевесят осознаваемую выгоду. (См. статью «Группа против группы: Как конкурируют сети альянсов».)

Иногда компаниям приходится сталкиваться с трудностью расторжения альянса. Отношения могут прекратиться по ряду причин. Партнер может подходить для одной цели и не годиться для другой. Руководители или другие участники совместных предприятий могут понадобиться для более срочных заданий. Изменения в условиях бизнеса или в стратегии могут привести к тому, что сложившиеся отношения больше не устраивают партнеров. Каковы бы ни были причины, завершить партнерский союз должным образом не просто и требует большого искусства и дипломатии. Партнерам следует предоставлять всю информацию и обходиться с ними надо честно. Если нет, то будущие отношения окажутся под угрозой – особенно в азиатских странах, где у руководителей бизнеса и правительственных лидеров долгая память.

Отношения, как и все живые системы, сложны. И если ими проще управлять, когда их масштаб ограничен, а партнеры находятся на расстоянии вытянутой руки, то отношения такого рода приносят меньше долгосрочной выгоды. Более жесткий контроль со стороны одного из партнеров или создание единого командного центра могут ослабить конфликты и повысить управляемость отношений. Однако бóльшую пользу приносят гибкость и открытость новым возможностям. Альянсы выигрывают от организации нескольких независимых центров компетенции и инноваций. Каждый центр может идти своим путем, создавая в свою очередь новые сети, которые расходятся в разных направлениях. Гибкость и открытость дают конкретные преимущества на передовой линии бизнеса – на быстро меняющихся или новых рынках и в новых технологических областях.