Стратегические альянсы - [44]
Эффективное управление отношениями для выстраивания преимущества от сотрудничества требует от руководителей восприимчивости к политическим, культурным, организационным и социальным вопросам. В сегодняшней мировой экономике компании известны тем, в какой компании они вращаются. Как гласит пословица, успех приходит благодаря не тому, что вы знаете, а тому, кого вы знаете. Отношения между компаниями – ключевой актив бизнеса, и знать, как их пестовать, – необходимый навык руководителя.
Характерные черты эффективных отношений между компаниями в течение уже многих десятилетий ставят трудные вопросы перед западными экономическими и управленческими аксиомами. Например, большинство людей на Западе полагают, что современные промышленные компании лучше управляются профессиональными руководителями, работающими в рамках ограниченных, контрактных обязательств в западном духе. И еще большинство людей на Западе считают, что любой человек с необходимыми знаниями, навыками и способностями может быть менеджером в современной корпорации.
И хотя мелкие компании, семейные предприятия и компании, работающие в развивающихся странах, сохранили несовременные характерные черты, рациональная модель бизнеса до сих пор считается идеалом, которому в конечном итоге все организации должны соответствовать.
Отношения между компаниями бывают разными. По-видимому, они лучше всего работают, когда больше похожи на семейные и менее рациональны. Обязательства более расплывчаты, рамки для сотрудничества более открыты, растет понимание между отдельными людьми, общение чаще и интенсивнее, а межличностные связи богаче.
Наилучшие отношения между компаниями зачастую бывают запутанными и эмоциональными, сопряженными с ощущениями симпатии и доверия. И в них не следует вступать с безоглядной легкостью. Только отношения с полной самоотдачей с обеих сторон длятся достаточно долго для того, чтобы повышать ценность для всех партнеров.
На самом деле наилучшие организационные отношения, подобно наиболее совершенным бракам, – это поистине партнерские союзы, которые стремятся соответствовать определенным критериям.
Личное совершенство. Оба партнера сильны и обладают некоторой ценностью, привносимой ими в их взаимоотношения. Их мотивы для вступления во взаимоотношения позитивны (реализовать будущие возможности), а не негативны (скрыть слабости или избежать затруднительного положения).
Значимость. Отношения вполне соответствуют главным стратегическим целям партнеров, и поэтому они хотят, чтобы их отношения работали. У партнеров есть долгосрочные цели, в которых их взаимоотношения играют ключевую роль.
Взаимозависимость. Партнеры нужны друг другу. У них дополняющие друг друга активы и навыки. Ни один не сможет в одиночку достичь того, чего они могут добиться сообща.
Инвестиции. Партнеры инвестируют друг в друга (например, путем обмена акциями, совместного владения или оказания взаимопомощи), чтобы продемонстрировать соответственные ставки на взаимные отношения и друг на друга. Они проявляют ощутимые признаки своей долгосрочной приверженности к общему делу, посвящая своим отношениям финансовые и другие ресурсы.
Информация. Общение открыто в разумных пределах. Партнеры делятся друг с другом информацией, необходимой для того, чтобы заставить их отношения работать, в том числе своими целями и задачами, техническими данными и знаниями о конфликтах, слабых местах или меняющейся обстановке.
Интеграция. Партнеры развивают связи и способы совместных действий, так чтобы они могли слаженно работать вместе. Они выстраивают обширные связи между множеством людей на различных организационных уровнях. Партнеры становятся и учителями, и учениками.
Официальное оформление отношений. Отношениям придается официальный статус с четко обозначенными обязанностями и процессами принятия решений. Так они выходят за рамки полномочий тех людей, который их сформировали изначально, и уже не могут быть расторгнуты только по чьей-либо прихоти.
Честность. Партнеры ведут себя по отношению друг к другу уважительно, что подтверждает и повышает взаимное доверие. Они не злоупотребляют той информацией, которую получают, и не подрывают авторитет друг друга.
Автор выражает благодарность Полу Майерсу, Кальману Эпплбауму, Лайзе Гэбриел, Мэдлин Юхт и Джине Куинн, принимавшим участие в исследовании, а также Памеле Яцко, внесшей особо важный вклад.
Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 1994 г.
Как спасти бизнес и не потерять компанию
Карлос Гон
Когда компании Renault и Nissan создали в марте 1999 г. стратегический альянс, дела у Nissan шли из рук вон плохо. Японская автомобилестроительная компания уже восемь лет отчаянно старалась поднять свои прибыли. Разница между себестоимостью продукции и ее продажной ценой была удручающе низка, а расходы на закупки у Nissan были на 15–25 % выше, чем у Renault. Помимо бремени затрат компанию беспокоило то, что ее производственные мощности намного превышали потребности компании: одни только заводы в Японии могли выпускать в год почти на миллион автомобилей больше, чем компания продавала. А общая сумма долгов компании, даже после получения инвестиций от Renault, превышала 11 млрд долл. Ситуация была в буквальном смысле слова отчаянная – или компания Nissan как-то поправит положение, или она прекратит свое существование. Генеральный директор компании Renault попросил Карлоса Гона, много сделавшего для финансового оздоровления компаний Renault и Michelin, поехать в Токио и спасти Nissan. Ему предстоял нелегкий бой – ведь он не был японцем и был посторонним для Nissan, – и он полностью отдавал себе в этом отчет.
Книга Майкла Хейга «Голивудский стандарт: Как написать сценарий для кино и ТВ, который купят» более 20 лет остается наиболее исчерпывающим руководством для сценаристов кино и телевидения. Настоящее, полностью обновленное издание, отражает последние тенденции в искусстве и бизнесе кино. Гуру кинематографа подробно описывает каждый шаг от идеи до продажи сценария. Исходя из того, что главное – это безупречность самого сценария, Хейг учит добиваться совершенства текста, ни на секунду не упуская из виду всех слагаемых коммерческого успеха.
«Organisational Anatomy» («Организационная анатомия») обсуждает новую управленческую концепцию, рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения. Организации анализируются как живые организмы, которые функционируют и развиваются. Биологические параллели позволяют интуитивно понять сложные механизмы, по которым выстроена работа в компаниях.«Организационная анатомия» классифицирует все компании по архетипам и принципу использования ресурсов. Концепция предлагает целостную картину жизнедеятельности организации, позволяет увеличивать производительность, а также диагностировать организационные проблемы и заболевания.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.