Стратегические альянсы - [46]

Сегодня, менее чем через три года, я рад сообщить, что финансовое оздоровление прошло успешно. Nissan вновь стала прибыльной компанией, а ее самобытность как компании только упрочилась. Как нам удалось этого добиться? По существу, двумя способами. Во-первых, я не стал навязывать свой план возрождения компании, а путем организации многофункциональных групп, состоящих из специалистов разных служб, мобилизовал самих менеджеров Nissan, задачей которых было определить, каковы необходимые радикальные перемены, и возглавить их осуществление. Во-вторых, компания Renault всегда оставалась восприимчивой к культуре Nissan и дала компании свободу действий в разработке новой корпоративной культуры, построенной на лучших элементах японской национальной культуры. Далее я подробно остановлюсь на процессе финансового оздоровления Nissan и на новой культуре компании. Но чтобы по-настоящему понять историю Nissan, нужно сначала понять, как радикально компания порвала со своим прошлым.

Наперекор традициям

Когда в конце 1990-х гг. я прибыл в Nissan, устоявшиеся там методы ведения бизнеса наносили огромный ущерб всей компании. Nissan испытывала нехватку в денежных средствах, их отсутствие не позволяло ей делать жизненно необходимые инвестиции в стареющую линейку продуктов. Ее легковым автомобилям начального уровня – моделям March в Японии и Micra в Европе – было, например, почти девять лет. Конкуренты, напротив, выпускали на рынок новые машины каждые пять лет; автомобилю же начального уровня компании Toyota было в то время менее двух лет. За последние годы модель March претерпела несколько косметических изменений, но, по сути, мы боролись за 25 % японского рынка и за такую же долю европейского рынка, имея на руках старый – кое-кто сказал бы «устаревший» – продукт. Такие же проблемы были и у остальных семейств наших легковых автомобилей.

Причина, почему Nissan резко сократила разработку новой продукции, была очень проста: ради экономии средств. Столкнувшись с хроническими убытками от основной деятельности и ростом задолженности, компания оказалась в непрекращающемся денежном кризисе. Но так не должно было быть. На самом деле у Nissan было полно капиталов: проблема была в том, что они были заблокированы в непрофильных финансовых инвестициях и инвестициях в недвижимость и, в частности, в многочисленных партнерских союзах, образованных по принципу «кейрецу». Система «кейрецу» – одна из непреходящих особенностей бизнеса в Японии. При этой системе производственные компании держат у себя на руках равные доли акционерного капитала компаний-партнеров. Считается, что это способствует лояльности и развивает дух сотрудничества. И если сама компания крупная, то подобный портфель инвестиций может достигать нескольких миллиардов долларов. Когда я прибыл в Nissan, то обнаружил, что у компании было более 4 млрд долл. в виде средств, инвестированных ею в сотни самых разных компаний.

Проблема заключалась в том, что большинство этих пакетов акций были слишком маленькими для того, чтобы Nissan могла иметь хоть какие-то рычаги управления этими компаниями, – даже несмотря на то, что в абсолютном выражении эти суммы были зачастую весьма внушительными. Например, одной из таких инвестиций Nissan было вложение на сумму 216 млн долл. в пакет акций компании Fuji Heavy Industries, которая непосредственно конкурировала с Nissan как производитель легковых автомобилей и грузовиков под маркой Subaru. Какой смысл был для компании Nissan вкладывать такую огромную сумму денег в какие-то 4 % акций своего прямого конкурента, в то время как она не могла позволить себе обновить собственную продукцию?

Вот почему, вскоре после моего приезда, мы приступили к демонтажу наших инвестиций в сеть «кейрецу». Вопреки широко распространенным опасениям, что такая распродажа финансовых активов повредит нашим взаимоотношениям с поставщиками, эти отношения только упрочились. Как оказалось, наши партнеры прекрасно понимают разницу между Nissan как заказчиком и Nissan как акционером. Им было совершенно безразлично, что мы делаем с их акциями, если мы по-прежнему остаемся их заказчиком. Фактически они, по-видимому, даже выиграли от изъятия наших активов. Они не только пошли на снижение закупочных цен, которого компания Nissan от них потребовала, но еще и повысили свою рентабельность. На самом деле все поставщики компании Nissan объявили о повышении своих прибылей за 2000 г. И хотя в то время нарушение компанией Nissan традиций «кейрецу» казалось радикальным шагом, теперь многие японские компании уже последовали нашему примеру.

Однако проблемы Nissan были не только финансовыми – отнюдь. Самая большая трудность относилась к области культуры. Подобно другим японским компаниям, Nissan платила своим сотрудникам и продвигала их по службе, исходя из стажа их работы в компании и возраста. Чем дольше тот или иной сотрудник пребывал в компании, тем больше власти и денег он получал независимо от реальной эффективности своей работы. Подобная практика неизбежно давала почву для определенной самоуспокоенности, что подрывало конкурентоспособность компании Nissan. В конце концов покупателям машин нужна была лишь эффективность, эффективность и еще раз эффективность. Им нужны были отлично спроектированные, высококачественные продукты по привлекательным ценам, к тому же вовремя поставленные. И им неважно, как компания этого добивается или кто именно в компании это все делает. Поэтому вполне логично было выстроить системы стимулирования и поощрений в компании вокруг эффективности работы безотносительно к возрасту, полу или национальности сотрудников.