Стратегические альянсы - [55]

Однако с течением времени все более очевидными становились недостатки этого подхода. IBM не сумела предвидеть, что виртуальная модель, основанная на открытости, не позволит ей направлять развитие архитектуры ПК в желательном для нее направлении. Поскольку архитектура была открытой, а партнеры – независимыми, вскоре многие разработчики стали действовать наперекор «голубому гиганту» – на рынке появились поставщики клонов IBM PC. Поначалу им было нелегко обеспечить совместимость с архитектурой, предложенной IBM, но вскоре они решили эту проблему. Как только совместимость стала нормой, практически любая компания получила возможность покупать процессоры у Intel, лицензию на операционную систему – у Microsoft и на этой базе строить собственные компьютеры. Все эти машины могли работать с одними и теми же программами, включая офисные пакеты Lotus, WordPerfect и Microsoft. Более того, и продавать ПК разных изготовителей можно было через одни и те же каналы сбыта, в том числе через сети ComputerLand, BusinessLand и MicroAge. У IBM практически не осталось позиций, по которым она могла бы получить конкурентное преимущество.

Чтобы сохранить технологическое лидерство, IBM решила усовершенствовать архитектуру PC, для чего ей потребовалось согласовать множество взаимозависимых элементов дизайна. Эта техническая задача была связана с системной координацией. Но независимые поставщики аппаратных средств и разработчики программ, помогавшие утвердить в качестве стандарта изначальную архитектуру PC, на этот раз отказались последовать за IBM. Когда корпорация выпустила новую операционную систему OS/2, Microsoft предложила альтернативный продукт, Windows, обеспечивавший совместимость со старой платформой DOS. Данное обстоятельство сделало перспективу перехода на OS/2 гораздо менее привлекательной для клиентов. К тому же инвестиции, произведенные независимыми поставщиками аппаратуры и программ в оригинальную архитектуру PC, были существенным фактором продления ее жизненного цикла. Примечательно, что в 1986 г. Intel помогла корпорации Compaq обойти IBM и первой выпустить ПК на базе микропроцессора 80386 (IBM и другие производители совместимых компьютеров продолжали использовать в своих машинах старые, менее мощные чипы). В то время IBM владела 12 % акций Intel, но даже это не помешало производителю процессоров сотрудничать с Compaq. Отставание от Compaq в разработке нового поколения компьютеров положило начало концу влияния IBM на эволюцию архитектуры ПК.

К третьему кварталу 1995 г. доля IBM на рынке ПК упала до 7,3 %, тогда как Compaq контролировала уже 10,5 % этого сегмента. В конце 1990-х подразделению персональных компьютеров IBM с трудом удавалось получать прибыли. В цепочке поставок максимум прибыльности сместился к началу: наибольшую выгоду среди участников рынка ПК стали получать изготовители процессоров (прежде всего Intel), разработчики ПО (Microsoft), а также создатели прикладных программ. Совокупная рыночная стоимость всех этих компаний сегодня существенно превосходит стоимость IBM.

Путь IBM на рынке персональных компьютеров показывает, как важен правильный выбор организационной модели для компаний, развивающих инновации. Виртуальная модель чревата серьезными проблемами при продвижении системных инноваций. Компания, делающая долгосрочные инвестиции в исследования и разработки и желающая получить адекватную отдачу, должна сосредоточить в своих границах все основные взаимозависимые элементы инновационной деятельности. Без такой концентрации она скорее всего не сумеет реализовать вспомогательные инновационные проекты, необходимые для контроля и поддержки новой технологии.

Виртуозная виртуальность

Каким же образом добиваются нужной координации компании, успешно использующие виртуальный подход? Как правило, они действуют в центре сети, которая помогает им реализовать свой потенциал. Очень немногие виртуальные компании, удержавшиеся на плаву и добившиеся процветания, прибегали к тотальному аутсорсингу. Оптимальная стратегия для них – бережно развивать и сохранять имеющиеся внутренние возможности, на которых главным образом и зиждется конкурентное преимущество. Такие компании вкладывают значительные средства в поддержание и развитие ключевых внутренних ресурсов. Именно это и обеспечивает им на длительное время центральное место в партнерской сети.

Вспомним хорошо известную историю борьбы между MIPS Technologies и Sun Microsystems за доминирование в области процессоров для рабочих станций (см. статью Бенджамина Гомеса-Кассереса «Группа против группы: Как конкурируют сети альянсов» – Benjamin Gomes-Casseres, «Group Versus Group: How Alliance Networks Compete,» HBR July-August 1994). MIPS продвигала свою архитектуру «усовершенствованной вычислительной среды» (Advanced Computing Environment, ACE), конкурировавшую с масштабируемой процессорной архитектурой (Scalable Processor Architecture, SPARC), которую разработала Sun. В этом противостоянии Sun полагалась на свои внутренние ресурсы и возможности, а MIPS действовала по виртуальной схеме, используя возможности таких партнеров, как Compaq, DEC и Silicon Graphics. Архитектура ACE обладала отличными техническими характеристиками, но фактически она была единственным, чем располагала MIPS. Такой вакуум делал MIPS уязвимой, ставил ее в полную зависимость от партнеров. Когда DEC и Compaq сократили объем своего участия в проекте ACE, партнерская сеть распалась и MIPS оказалась в проигрыше. Чрезмерно полагаясь на партнеров, поставщиков и прочие сторонние структуры, виртуальные компании подвергают себя значительному стратегическому риску. Скажем прямо: среди игроков рынка было множество небольших компаний, которые – при всей их гибкости и динамичности – не смогли превзойти крупные корпорации по эффективности. Очень важно, что компании, фактически опирающиеся, подобно MIPS, на пустоту, не имеют возможности для координирования партнеров в сети. Конечно, Sun тоже заключала партнерские соглашения и вступала в альянсы, однако у нее была прочная внутренняя опора в виде превосходной архитектуры, производственных мощностей, служб маркетинга, продаж, технической поддержки и сопровождения. В результате Sun полностью контролирует развитие технологии SPARC, завоевавшей весьма сильные позиции на рынке высокопроизводительных машин.