Стратегические альянсы - [57]

Выбирая первый вариант, следовало рассмотреть три возможных исхода. Во-первых, ожидая появления нужной технологии, Motorola может утратить влияние на ход развития отрасли, к тому же предложенные в конце концов технологические решения могут оказаться неподходящими для конкретных нужд корпорации (скажем, это будут источники питания для электромобилей, а не для телефонии). Во-вторых, существует риск, что корпорация не выдержит диктуемый рынком ритм, то есть не успеет выпустить продукт в сроки, обеспечивающие ему должную конкурентоспособность. В-третьих, не исключено, что технологические новшества примут системный характер и у Motorola не окажется рычагов для контроля над ними. Это значит, что корпорация не сможет развивать сопутствующие технологии и создавать средства «неограниченной мобильности».

Таким образом получается, что Motorola не следует просто ожидать, пока рынок предложит ей нужные решения. Более целесообразный путь – налаживание прочных связей с самыми перспективными поставщиками, увеличивающих вероятность того, что в будущем корпорация обеспечит себе возможность контролировать развитие системных инноваций. В областях, где у Motorola имеются собственные высококлассные наработки, ей следует совершенствовать существующие технологии своими силами.

Итак, чтобы сохранить лидирующее положение надолго, Motorola должна развивать наиболее важные элементы цепочки создания стоимости, используя внутренние ресурсы, а технологии, имеющие второстепенное значение, при этом можно получать по обычным рыночным каналам или на основе альянсов. Сетевая организация с эффективной системой поощрений и льгот часто оказывается весьма действенной на непродолжительном отрезке времени, при условии, что речь идет о практически не меняющейся технологии. Но на более длительных этапах и при существенном развитии технологий такая организация скорее всего не сможет приспособиться к меняющимся условиям – здесь преимущество получают компании с солидными внутренними ресурсами. Изрядный энтузиазм по поводу сетевой организационной структуры и децентрализации отчасти объясняется тем, что люди делают выводы на основе наблюдений, проведенных за короткий промежуток времени. Это хорошо видно на примере того, как восторженно были встречены первые успехи IBM на рынке ПК.

Масштаб и разнообразие

История бизнеса поразительно наглядно показывает нам, как влияют организационные решения на судьбы компаний и отраслей. В своем классическом труде «Масштаб и разнообразие» Альфред Чандлер детально прослеживает развитие современных корпораций в Соединенных Штатах, Германии и Великобритании начиная с конца XIX века. Менеджеры, инвестировавшие в создание крупных предприятий, открыли путь для целых отраслей времен второй промышленной революции. Железнодорожная, стальная и химическая отрасли сформировались и развились благодаря ведущим корпорациям, а не наоборот. Лучшие из этих корпораций первыми в своих отраслях сделали масштабные вложения в производство, управление и дистрибуцию – сферы, без которых было бы невозможно реализовать преимущества инновационных достижений.

Компании, не делавшие подобных системных инвестиций в тот период, вскоре были вынуждены уйти с рынка. Опыт британских фирм может послужить серьезным предупреждением для поборников виртуальных организаций. Было немало компаний (как правило, семейных), добивавшихся лидерства на ранних этапах развития той или иной новой технологии, но затем замыкавшихся в себе и терпевших неудачу. Не желая упускать контроль над бизнесом и не допуская к управлению сторонних инвесторов, эти компании не получали инвестиций, необходимых для наращивания внутренних ресурсов. Это в свою очередь не позволяло в полной мере превратить технологии в рыночные продукты. Когда конкуренты из США и Германии начали делать соответствующие инвестиции, британские компании утратили ведущие позиции. Еще в 1870-х британцы были неоспоримыми лидерами в химической отрасли, но к 1890 г. они этого лидерства полностью лишились. История дала британским компаниям второй шанс: после Первой мировой войны их немецкие конкуренты временно остались без производственных мощностей и сетей сбыта. Однако уже к 1930 г. химическая промышленность Германии восстановила свое лидерство, поскольку британцы снова не позаботились о необходимых инвестициях. Вывод: компании, развивающие свои внутренние ресурсы, как правило, добиваются преимущества перед конкурентами, которые при построении бизнеса слишком полагаются на рыночные механизмы и альянсы.

Основными двигателями рынка в конце XIX – начале XX века были три отрасли – химическая, металлургическая и железнодорожная, в каждой из которых имели место быстрые системные технологические инновации. В итоге победителями оказались компании, которые вкладывали значительные средства в формирование рынков, а проигравшими – те, что решили подождать, пока другие проложат им путь. С тех пор условия ведения бизнеса существенно изменились, тем не менее многие принципы того времени продолжают действовать до сих пор.

Нынешние лидеры, включая Intel и Microsoft, вкладывают огромные средства в наращивание имеющихся внутренних ресурсов и создание новых. Очень многие из важнейших технологических инноваций сегодня носят системный характер, поэтому стратегия, основанная на децентрализации и не дающая компании рычагов для координации, не может принести удачи. Скоординировать усилия для осуществления вспомогательных инноваций зачастую оказывается по силам лишь крупным корпорациям, для которых масштабы и разнообразие не представляют проблемы. Как в химической отрасли конца XIX века, так и в компьютерной сейчас, долговременный успех требует от компаний значительных и постоянных инвестиций в собственные внутренние ресурсы. Уроки второй промышленной революции вполне можно отнести и к третьей: главная роль в формировании рынков и создании новых отраслей XXI века будет принадлежать организациям, располагающим передовыми технологиями и высококвалифицированными менеджерами, организациям, понимающим, как надо инвестировать в собственный инновационный потенциал.