Стратегические альянсы - [59]

Альянсы должны свободно развиваться по мере изменений в окружающих условиях и возникновения новых возможностей. Это объясняет, почему, например, альянсы между Toshiba и Motorola, GE и Snecma, Corning и Siemens были столь успешными и длительными. Вопреки расхожему мнению равное долевое владение совместными предприятиями улучшает способность принимать верные решения, а большинство альянсов завершается тем, что одна из родительских компаний выкупает все предприятие.

В 1990-е гг., перед лицом новых открывающихся рынков, усиливающейся конкуренции и необходимости наращивать масштабы бизнеса, многие генеральные директора сделали создание международных альянсов своей основной целью. Для руководителей международных компаний стратегические выгоды альянсов очень привлекательны: альянсы – это подходящий способ проникнуть на новые рынки, приобрести навыки, опыт, технологию или продукцию и разделить с партнером постоянные затраты и ресурсы. Однако обилие рассказов о потерпевших крах альянсах внушает опасения, что почти все альянсы обречены на неудачу, и генеральные директора, которые создают международные альянсы или сталкиваются с проблемами, возникшими на ранних этапах, обнаруживают, что систематизированных знаний о том, как сделать альянсы успешными, крайне мало.

Чтобы лучше понять международные альянсы, а также что нужно для того, чтобы сделать их работоспособными, мы рассмотрели партнерские союзы 150 ведущих компаний, расположенных в порядке убывания их рыночной стоимости (по 50 из Соединенных Штатов Америки, Европы и Японии). Те 49 стратегических альянсов, которые мы изучили детально, широко различались своими размерами, местоположением, отраслевой принадлежностью и структурой. Одни из них были созданы для того, чтобы ускорить выход на новый рынок, другие – чтобы разработать и запустить в серийное производство новую продукцию, а третьи – чтобы обрести навыки и знания или разделить с партнером расходы.

Проведенный нами анализ установил, что, хотя международные альянсы и доставляют немало трудностей, они являются экономически оправданными средствами для осуществления международной стратегии. И хотя две трети международных альянсов испытывали серьезные управленческие или финансовые неурядицы в течение первых двух лет, многие из них сумели преодолеть проблемы. Из тех 49, что мы проанализировали детально, 51 % были успешными для обоих партнеров. И только 33 % окончились неудачей для обоих.

Как же руководителям суметь максимально повысить свои шансы на успех в этих совместных предприятиях? Какую мудрость можно извлечь из имеющегося на сегодня опыта? Вот некоторые из сделанных нами выводов.

• Споры по поводу того, что лучше – международные альянсы или международные поглощения – совершенно бессодержательны; обе формы имеют примерно 50 %-ную вероятность успеха. Но поглощения хороши для основного бизнеса и освоенных территорий, тогда как альянсы более эффективны для выхода в смежный бизнес или на новые территориальные рынки.

• Альянсы между сильными и слабыми компаниями редко бывают удачными. Они не обеспечивают недостающих навыков, нужных для роста, и ведут к посредственным показателям эффективности работы.

• Отличительной чертой успешных и живучих альянсов является их способность развиваться дальше, выходя за рамки первоначальных ожиданий и целей. Это требует автономии для такого совместного предприятия и гибкости со стороны его родительских компаний.

• Альянсы с равным долевым участием имеют больше шансов на успех, чем те, в которых контрольный пакет акций находится в руках одного партнера. Большое значение имеет четкий управленческий контроль, а не доля владения.

• Более 75 % альянсов завершились поглощением совместных предприятий одной из родительских компаний.

Все эти выводы имеют значение для создания и управления успешными международными альянсами.

Смежный бизнес, новые территориальные рынки

И международные альянсы, и международные поглоще– ния – хорошие средства для осуществления международной стратегии, и у них одинаковый уровень успешности (51 и 57 % соответственно). Но это не означает, что они взаимозаменяемы.

При их использовании для расширения основного бизнеса и международные альянсы, и поглощения вполне хороши. Но для расширения существующего бизнеса на новые географические регионы или для выхода в новый бизнес международные альянсы оказываются более удачным решением.

Альянс Crе́dit Suisse First Boston был удачен из-за того, что у родительских компаний различались области присутствия на рынке.

При выходе на новые территориальные рынки руководителям следует постараться выстроить альянсы так, чтобы воспользоваться выгодами от различающегося географического положения партнеров. Преуспели примерно 62 % альянсов, в которые входили партнеры с разными областями присутствия на рынке (см. рис. 8.1 «Помогает или мешает международным альянсам пересечение областей присутствия?»). Это сильно отличается от вывода, полученного для международных поглощений: степень успеха была всего 8 % в том случае, когда области присутствия поглощающей и поглощаемой компаний не пересекались значительно на одних и тех же территориальных рынках.