Стратегические альянсы - [60]

Crе́dit Suisse First Boston, совместное предприятие, сформированное в 1978 г. для расширения позиций обеих компаний на рынке еврооблигаций, продемонстрировало выгоды от использования альянсов для укрепления дополняющих друг друга областей присутствия на рынке. Банк First Boston обеспечил доступ к американским корпоративным эмитентам облигаций и обладал навыками, знаниями и опытом для выстраивания новых финансовых инструментов, таких как конвертируемые еврооблигации. Банк Crе́dit Suisse обеспечил возможность размещения эмиссионных еврооблигаций среди европейских инвесторов. Такое сочетание позволило совместному предприятию занять лидирующее положение на быстро растущих рынках еврооблигаций в начале 1980-х гг. (Это совместное предприятие было выкуплено Crе́dit Suisse в 1988 г. после того, как First Boston начал испытывать финансовые проблемы, частично связанные с растущей конкуренцией на рынках еврооблигаций.)

Чтобы обеспечить своему основному бизнесу положение на существующих территориальных рынках, руководителям следует применять поглощения вместо альянсов. Для поглощений, ориентированных на существующие рынки, процент успешности составил 94 %. Для альянсов, в которых у партнеров были пересекающиеся области присутствия, он равнялся 25 %. Когда оба партнера присутствуют на одних и тех же территориальных рынках, альянсы зачастую приводят к конкурентным конфликтам. После создания международного совместного предприятии по производству и сбыту средств связи в США одна из родительских компаний продолжала продавать конкурирующую линейку продуктов через отдельные сбытовые подразделения. Теоретически эти две сбытовые организации были нацелены на разные потребительские сегменты, но из-за того, что они были плохо скоординированы, все закончилось тем, что они стали конкурировать друг с другом. Через два года это совместное предприятие было выкуплено той самой родительской компанией, и сбытовые подразделения были объединены.

В тех немногих примерах, в которых компании пытались использовать поглощения, а не альянсы, чтобы диверсифицировать свою зарубежную деятельность, им было очень трудно выдержать напряжение финансовой и оперативной деятельности. Неудивительно, что большинство компаний отказываются от поглощения для выхода в новый бизнес за рубежом. Из 28 программ международных поглощений, рассмотренных в нашем исследовании, 22 были сфокусированы на территориальное расширение основного бизнеса; а в 13 из 16 успешных программ поглощающая сторона уже имела значительное присутствие в целевых странах и расширяла свой основной бизнес.

Руководителям следует избегать поглощений за пределами их основного бизнеса, особенно на новых территориальных рынках, так как они сопряжены с большими трудностями и зачастую терпят неудачу. Возьмем, например, британскую сервисную компанию, которая купила канадского производителя электронных устройств, чтобы попытаться стать игроком мирового уровня в отрасли автоматизации офисов. Канадская компания, крупный игрок второго уровня, испытывала сильное давление со стороны конкурентов: спрос был вялым, цены снижались, и конкуренты проводили слияния, чтобы воспользоваться экономией от масштаба. При новой родительской компании канадская дочерняя компания предприняла несколько шагов, включая рационализацию производственных операций для сокращения расходов и образования небольшого предприятия. Однако британская компания, не имея непосредственного опыта работы на североамериканском рынке, не сумела сделать необходимые улучшения в сфере дистрибуции и сбыта, которая была очень слабой до приобретения. Новая родительская компания не имела также производственных мощностей в Северной Америке и поэтому была не в состоянии расширять объемы, чтобы сокращать затраты. В течение пяти лет ей приходилось брать на себя операционные убытки, высшее руководство без всякой пользы потеряло массу времени, и в конце концов родительская компания решила отторгнуть новый для себя бизнес, продав его лишь за часть покупной цены.

В отличие от международных поглощений международные альянсы могут хорошо работать при вхождении в новые или смежные области бизнеса. Широко разрекламированное совместное предприятие компании Corning с компанией Siemens по производству оптоволоконного кабеля – вот пример успешного выхода в смежный бизнес. Совместное предприятие Siecor, образованное в 1977 г., преуспело по многим причинам, И прежде всего потому, что родительские компании привнесли в него взаимодополняющие навыки и возможности. Corning разработала и запатентовала технологии изготовления высококачественных световодов. У Siemens же были значительные финансовые средства, масштабное производство и общемировая сеть дистрибуции телекоммуникационного кабеля. Siemens привнесла также технологию производства и оборудование для изготовления кабеля из волокна. Гораздо выгоднее было создавать этот альянс, нежели заниматься поглощением. Он позволил создать предприятие, нацеленное на вывод оптоволоконного кабеля на рынок, и несколько облегчил финансовые трудности за счет распределения инвестиционного бремени между партнерами. Кроме того, ни одной из компаний не пришлось выплачивать надбавку за поглощение.