Стратегические альянсы - [62]

Наличие у партнеров взаимодополняющих навыков и возможностей, конечно, важно, но не менее важно и равное соотношение сильных сторон. Это особенно верно для сделок типа «продукция в обмен на доступ к рынку». Когда один партнер дает продукцию или технологию, а другой – доступ на требуемые рынки, то нередко между ними возникает подозрительность. Каждый партнер опасается, что другой попытается узурпировать его особые преимущества. И такие опасения небезосновательны, ведь многие будущие партнеры являются прежде всего конкурентами в определенных областях бизнеса. Одна европейская химическая компания сформировала в начале 1980-х гг. совместное предприятие с крупной японской компанией, чтобы изготавливать и выпускать на рынок свою продукцию, предназначенную для производителей продуктов питания в Японии. Менее за чем десять лет японский партнер отлично усвоил технологии производства и стал самой большой угрозой для своего партнера на рынках США и Европы.

Если для обоих партнеров полезно вкладывать в проект взаимодополняющие навыки, знания и опыт: мощную базу для НИОКР в сочетании с хорошо спроектированными производственными процессами, передовую продукцию вместе с прочными и устоявшимися возможностями дистрибуции и сбыта, – то самые сильные альянсы бывают тогда, когда каждый партнер привносит как продукцию, так и стабильное присутствие на различных территориальных рынках. Альянс Toshiba-Motorola – это пример достижения правильного баланса сил: Toshiba предоставляет опыт изготовления динамической оперативной памяти и доступ к рынку Японии; Motorola привносит опыт производства микропроцессоров и выход на американский рынок. Такие альянсы имеют обычно более устойчивый баланс сил потому, что ни один из партнеров не полагается исключительно на другого в области технических знаний и навыков, изготовления продуктов или выхода на рынок. По меньшей мере 75 % альянсов, обслуживающих как минимум два из трех крупных рынков – Европу, Японию или США, – были успешными. И лишь 43 % преуспели, когда совместное предприятие было нацелено на какой-то один рынок – например, когда одна компания предоставляла свою продукцию в обмен на доступ своего партнера к заказчикам.

Автономность и гибкость

Способность к гибкому развитию – отличительный признак успешных альянсов. Гибкость позволяет совместным предприятиям преодолевать проблемы и адаптироваться к изменениям, происходящим с течением времени. Если альянсы хотят развиваться, им нужны способности для разрешения конфликтов. Партнерский союз сможет лучше всего разрешать конфликты или избегать их, если у него есть собственная команда руководителей и сильное правление, уполномоченное оперативно принимать решения.

Гибкость важна потому, что цели, ресурсы и сравнительная мощь родительских компаний со временем будут неизбежно меняться. Даже самые дальновидные родительские компании не в состоянии предвосхитить события, которые произойдут за время жизни альянса. В какой-то момент совместные предприятия, скорее всего, обнаружат, что произошли подвижки на их рынках, появились новые технологии или изменились потребности клиентов. Могут также измениться стратегии, навыки и ресурсы самих родительских компаний. А когда альянсы находятся в состоянии рабочей готовности, они зачастую обнаруживают новые для себя возможности – например, новые рынки сбыта для своей продукции или новые способы выгодно применить свои общие опыт и знания.

Гибкость нужна также, чтобы преодолевать проблемы, с которыми многие альянсы в том или ином виде сталкиваются на раннем этапе. Примерно 67 % альянсов из нашей выборки сталкивались с трудностями в течение первых двух лет, и те из них, кто обладал способностью к гибкому развитию, лучше других сумели поправить свои дела. Многие совместные предприятия испытывают трудности в достижении своих изначальных целей зачастую потому, что расчеты или прогнозы, сделанные в самом начале, были излишне оптимистичными. Одно совместное предприятие, созданное для целей исследований и разработок нового процесса утилизации пластмасс, не смогло достичь плановых показателей по себестоимости потому, что партнеры сильно недооценили объем инвестиций, требуемых для вывода новой технологии на рынок. А президент одного совместного предприятия в области автомобилестроения высказался о собственном подобном опыте так: «Если бы мне пришлось пройти через все это снова, я бы настоял на гораздо более скрупулезном технико-экономическом обосновании. Быть оптимистами легко. Рассчитывая на добрую славу и опыт наших родительских компаний, мы решили, что сможем быстро разработать систему безопасности, предусмотренную в машинах наших заказчиков. И ошиблись. В глазах заказчиков мы были новым поставщиком продукта, критичного с точки зрения безопасности, и потому должны были пройти семь или восемь очень жестких технических испытаний и этапов проверки с усовершенствованиями и корректирующими действиями, выполняемыми на каждом этапе. Это заняло как минимум два года работы с каждым заказчиком. Не говоря уже о том, что уровень инвестиций оказался намного выше того, что мы ожидали».