Стратегические альянсы - [61]

Равные сильные стороны

Само собой разумеется, что альянсы двух сильных партнеров удачнее альянсов двух слабых партнеров. Однако в жизни многие сильные компании ищут союза с более мелкой или слабой компанией, чтобы самим контролировать совместное предприятие. Зачастую и более слабые компании ищут себе сильного партнера, который решит их трудности или поможет им приобрести навыки, знания и опыт. Из проведенного нами анализа можно заключить, что описанные стратегии не очень удачны потому, что слабое звено становится помехой для конкурентоспособности совместного предприятия и вызывает трения между родительскими компаниями. Альянсы, в которых один партнер устойчиво силен в выполнении функций, привносимых им в совместное предприятие, тогда как другой в этом не очень силен, были успешными только в одной трети случаев. Точно так же для альянсов двух финансово сильных компаний или сильной компании и средней (по среднеотраслевым показателям рентабельности акционерного капитала и рентабельности активов в течение пяти лет до заключения альянса) процент успешности составил 67 % против 39 % для тех альянсов, в которых участвуют две слабые компании.

Когда один из партнеров слаб, управление таким альянсом излишне отвлекает внимание от усовершенствований, необходимых в других частях бизнеса. Если несбалансированные партнерские союзы и преуспевают, то, как правило, потому, что сильный партнер привносит возможности, имеющие решающее значение для совместного предприятия; и он какое-то время тянет за собой слабого партнера, пока не выкупит его или не найдет себе другого.

Одна американская фармацевтическая компания недооценила значение сильного партнера по совместному предприятию, когда заключала союз со сравнительно слабой японской фирмой. У американской компании были большая доля внутреннего рынка, хороший ассортимент лекарств и сильные возможности в плане исследований и разработок. Стремясь расширить свои позиции в Японии, она вступила в партнерские отношения с компанией второго уровня, имеющей обширную сеть сбыта, а не с лидирующей японской фармацевтической компанией, у которой могла быть своя продукция, напрямую конкурирующая с ее препаратами.

Это совместное предприятие потерпело крах по нескольким причинам. Во-первых, сбытовые подразделения японской компании плохо управлялись и не смогли достичь поставленных перед ними целей по дистрибуции лекарств западного партнера. Во-вторых, со временем японский партнер попросту не смог провести через принятую в Японии процедуру рассмотрения и одобрения те препараты, которые были успешными на других рынках. У него не было контактов с нужными людьми, которые могли бы управлять процессом получения одобрения, и не было управленческих ресурсов и капиталов, которые нужно было вложить в вывод препаратов на рынок. И даже отличная продукция и лидирующие позиции западного партнера не смогли компенсировать недостатки японского партнера.

Большинство альянсов, сформированных главным образом с целью приобретения навыков слабым партнером, завершались неудачей или противоречивыми результатами. Успешная передача навыков может происходить только тогда, когда у альянса помимо цели самосовершенствования есть надежное коммерческое обоснование и жизнеспособная система совместного ведения бизнеса, которая использует сильные стороны каждого партнера.

Рассмотрим одно совместное предприятие между слабой европейской автомобильной компанией, стремящейся повысить эффективность своего производства, и сильным японским производителем автомашин. Японская компания, которая хотела выпускать новый малогабаритный автомобиль для европейского рынка, должна была обеспечивать дизайн, изготавливать части кузова и предоставлять технологию производства – и в этом она была очень сильна. Европейский же партнер должен был предоставить производственные мощности имеющегося автозавода и местный руководящий персонал. Однако у европейской компании были финансовые затруднения, и ее отвлекали проблемы с другими семействами собственных автомобилей, а ее руководство не сумело уделить новому предприятию столько времени и энергии, сколько требовалось. В итоге совместное предприятие провалилось, продав лишь 20 % от предполагавшегося числа автомобилей.

Хотя передача навыков, знаний и опыта не должна быть основной целью совместного предприятия, это зачастую само собой и происходит, и если оба партнера привносят в него свои сильные стороны, то оба и окажутся в выигрыше. В совместное предприятие GM и Suzuki в Канаде, например, обе родительские компании внесли серьезный вклад и обе выиграли от этого. Их альянс, CAMI Automotive, Inc., был создан для производства автомобилей низшего класса для рынка США. Завод, управляемый менеджерами компании Suzuki, производит Geo Metro / Suzuki Swift – самые маленькие, самые экономичные по расходу топлива легковые автомобили, которые GM продавала в Северной Америке, а также внедорожники Geo Tracker / Suzuki Sidekick. Благодаря совместному предприятию Suzuki получила доступ к сети дилеров GM и обширному рынку запчастей и компонентов. GM избежала затрат на разработку автомобилей низшего класса и получила нужные ей модели, чтобы освежить нижний диапазон семейства автомобилей марки Chevrolet и улучшить рейтинг GM по средней экономичности двигателей. А завод CAMI, который обещает стать одним из самых высокопроизводительных предприятий Северной Америки, когда выйдет на полную мощность, оказался «испытательным стендом», на котором GM учится у японских автомобилестроителей использовать рабочие команды, управлять гибкими сборочными линиями и осуществлять контроль качества.