Стратегические альянсы - [29]

Два гиганта в области персональных компьютеров вместе могли пообещать потенциально огромную долю рынка для микропроцессора PowerPC на базе RISC-технологии, который IBM разработала совместно с Motorola.

Общий размер может быть не столь важным в сетях альянсов, движущей силой которых является конвергенция двух или более отраслей, например в области средств мультимедиа. Идея здесь заключается в том, чтобы связать дополняющие друг друга технологии или рынки. И все же если разнородные партнеры в таких сетях альянсов могут воспользоваться преимуществами экономии от масштаба в своих собственных отраслях специализации, то возросший объем их совместного бизнеса может помочь сети в достижении ее общей цели.

Большинство групп альянсов не возникают внезапно полностью сформировавшимися. Их выстраивают постепенно, шаг за шагом.

Характер роста

Большинство сетей альянсов не возникают внезапно полностью сформировавшимися; их выстраивают постепенно, шаг за шагом. Как темпы роста, так и последовательность присоединения к сети отдельных ее членов могут повлиять на ее успех в конкурентной борьбе. Например, японская машиностроительная фирма Kubota, стремившаяся вложить капитал еще и в производство компьютеров, на переломном этапе предоставила компании MIPS капитал и тем самым поддержала начальный рост сети. Последовавшее за тем решение фирмы DEC присоединиться к группе повысило авторитет MIPS в решающий момент, и вслед за этим компании NEC и Siemens стали союзниками MIPS. Затем уже эта внушительная основная группа втянула в орбиту MIPS и другие компании. Чуть позже присоединение Microsoft и Compaq имело крайне важное значение для создания консорциума ACE Initiative.

Опыт MIPS показывает, что группы могут испытывать безудержный рост, который в конечном итоге все же может оказаться недолговечным. Если для MIPS быстрый рост ACE оказался результатом ее хорошо проведенной рекламной акции, то большое число компаний-участников стало создавать трудности для эффективной работы всей группы. Конфликты конкурирующих интересов существовали даже между членами основной группы учредителей ACE, и по мере того, как к ней присоединялись другие компании, возникали еще новые конфликты. Поэтому сама компания MIPS разрывалась между разными направлениями развития, и вскоре вся сеть стала проявлять признаки распада.

IBM же придерживалась более осмотрительной стратегии роста при строительстве своей сети альянсов, которые должны были разрабатывать и выводить на рынок ее PowerPC. В первую очередь она собрала своих основных игроков, создав тесные союзы с Apple и Motorola. Уже существовавшие на тот момент связи между Apple и Motorola (в компьютерах Apple использовались микросхемы производства Motorola) помогли сцементировать эту тройственную сеть. Задачей этой триады была разработка новых полупроводниковых, аппаратных и программных технологий, необходимых для PowerPC. И только после этого IBM стала развивать деятельность по привлечению других участников, таких как, например, компания Bull.

Из этих примеров можно вывести два общих принципа, характеризующих процесс роста. Во-первых, для привлечения новых членов сеть должна демонстрировать возможность получения общих выгод. Некоторые компании могут сразу разглядеть будущие возможности, но компании, настроенные более скептически, возможно, понадобится убеждать, и только потом они присоединятся к процессу развития сети. Нередко сам по себе рост сети альянсов привлекает те компании, что из осторожности запаздывают с присоединением к ней. Во-вторых, прежние взаимоотношения между союзниками и потенциальными союзниками могут иметь большое значение для привлечения новых членов. Иногда это означает, что союзник союзника присоединится к группе или что враг врага подпишет соглашение.

Состав

Для сетей из компаний, работающих в сближающихся отраслях, важнее размеров сети, или объемов бизнеса, или даже доли рынка – состав сети, гарантирующий, что сеть охватывает все технологии или рынки, имеющие решающее значение для продукции. Состав компаний в таких группах отражает новые возможности, которые сближение отраслей дает объединяющимся технологиям. Но даже в прочно установившихся отраслях, где цель – подобрать навыки, знания и опыт, накопленные конкурирующими сетями, состав может иметь значение для успеха сети. В сети альянсов Ford и GM входят, например, члены со сравнимыми навыками и специализацией: сильные японские компании (Mazda – в сеть компании Ford и Toyota – в сеть GM), европейские производители автомобилей класса «люкс» (Jaguar и Saab) и европейские производители грузовиков (Fiat и Volvo).

В битвах за стандарты состав сети также имеет значение. Ведущие компании в RISC-технологии создавали свои сети так, чтобы охватить все те возможности, которые, по их мнению, нужны были им для успешной конкуренции. Различия в составе компаний, входивших в этих сети, зависели от возможностей самого создателя RISC-технологии. Ни MIPS, ни Sun не изготавливали сами свои полупроводниковые микросхемы, поэтому обе объединились с некоторым числом производителей полупроводниковых приборов. Однако помимо этого состав их соответственных сетей отражал еще и разные потребности их организаторов. К тому времени Sun уже добилась успеха в производстве и продаже собственных систем на базе рабочих станций и рассчитывала на массовый сбыт рабочих станций на базе RISC-технологии в своей сети. Таким образом, Sun сосредоточила внимание на добавлении к своей сети реселлеров комплексного оборудования и производителей ПО. MIPS же, напротив, привлекала больше изготовителей и поставщиков систем. С тем чтобы привлечь в свои ряды эти системные компании, MIPS даже обязалась ограничить собственные продажи готовых систем. А состав RISC-сети компании IBM был опять же совсем иным. Не испытывая большой потребности в дополнительных возможностях по производству полупроводниковых приборов и систем помимо тех, что уже имелись у основной троицы: компаний IBM, Apple и Motorola, – компания IBM сконцентрировалась вместо этого на добавлении партнеров – производителей ПО.