Стратегические альянсы - [27]
Что же такое группы альянсов – веяние будущего или преходящее увлечение? Помогли ли они в действительности своим членам конкурировать с большей эффективностью?
Пока что имеется слишком мало эмпирических данных для того, чтобы ответить на эти вопросы с полной уверенностью. Все же мы знаем достаточно, чтобы исследовать те вопросы, которые высшим руководителям следует себе задать, прежде чем создавать и вступать в сети альянсов или отказаться от участия в них. Эти сети дают очевидные преимущества своим членам. Но преимущества эти связаны и с расходами, которые могут быть не столь очевидными.
Рост групповой конкуренции
Как вообще возникла эта идея сетей альянсов? В частности, сказалось влияние мировой экономики. В 1950-х и 1960-х гг. американские компании в большинстве своем имели непревзойденные технологии, навыки маркетинга и опыт управления крупными предприятиями. Однако в 1980-х и 1990-х гг. компании из других частей мира сравнялись или приблизились к уровню американских компаний. Радикальные изменения произошли в таких новых областях, как компьютерная индустрия, где компании-новички могут воспользоваться перспективными технологиями, и в развитых отраслях, таких как автомобилестроение, где новые участники рынка могут быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка. В результате для американских компаний стало жизненно важно развивать взаимоотношения с подобными им зарубежными компаниями – если они не хотят отстать от лидеров отрасли и, возможно, оказывать влияние на них.
Еще один недавно возникший фактор, способствующий формированию групп альянсов, – растущая сложность продуктов и услуг, а также их проектирования, производства и доставки потребителям. Сегодня редко какая продукция не содержит в себе компоненты, созданные на базе совершенно разных и узкоспециализированных технологий производства. И редко какая услуга не основывается сегодня на наборе нескольких специализированных навыков, необходимых для ее оказания. И, наконец, редко какой сегодняшний бизнес не полагается в плане сырья, маркетинга или сбыта на людей с самыми разнообразными техническими и специфическими для того или иного рынка навыками, знаниями и опытом.
Сети дают компаниям доступ к навыкам разных стран.
Найти и собрать вместе все эти активы под одной крышей по меньшей мере очень непросто. И зачастую это даже нежелательно. И вследствие того, что самые большие преимущества от специализации и масштаба нередко проявляются на компонентном, а не на системном уровне, компаниям, возможно, лучше всего сконцентрироваться на компонентном уровне, формируя при этом связи друг с другом, с тем чтобы управлять взаимозависимостями на системном уровне.
В ответ на эти изменения в конкурентной среде компании и создали сети из альянсов, с тем чтобы освоить конкурентные преимущества, чего не могут добиться компании-одиночки или традиционные двусторонние альянсы. В частности, у сетей есть явные отличительные преимущества в трех видах ситуаций.
Во-первых, в битвах за технические стандарты растет конкуренция между сетями. В развивающихся отраслях может происходить борьба между разными технологиями за завоевание своей доли рынка. Исход этой борьбы зачастую зависит от количества компаний, принимающих ту или иную технологию. Сети альянсов помогут соперничающим компаниям в борьбе за продвижение своих технологий и достижение критической массы, необходимой для того, чтобы убедить большее число предприятий использовать их разработки. Чтобы добиться этого, им необходимо убедить достаточное число «спонсоров» присоединиться к их группе. Они также рассчитывают на то, что им поможет лавинообразный эффект: чем больше они продадут оборудования, в составе которого лежит их технология, тем больше будет написано программного обеспечения для этой технологии, что в свою очередь поможет продать еще больше оборудования, и т. д.
Во-вторых, плодородную почву для сетей альянсов создает рост значения глобализации масштабов. Формирование связей с местными компаниями на разных рынках поможет компании распределить свои затраты на большие объемы сбыта или дать ей доступ к навыкам и активам разных государств. И хотя можно также использовать и сети стопроцентных дочерних компаний, законодательные барьеры или потребность в быстром расширении иногда препятствуют такому варианту развития событий. Рассмотрим группы альянсов в отрасли авиаперевозок. Придание самостоятельности авиапредприятиям в Соединенных Штатах, развитие узловой транспортной системы и экономическая интеграция Европы повысили оборот средств и масштабы активности в этой отрасли в течение 1980-х и 1990-х гг. Только те компании, которые сумели развернуть свои операции на различных национальных рынках, смогли получить прибыль. Кроме того, авиалинии с большими вспомогательными сетями региональных маршрутов могут ожидать более высоких коэффициентов загрузки на протяженных межконтинентальных рейсах. У перевозчиков помельче, таких как Swissair, не было иного выбора, кроме как объединиться с другими авиалиниями.
В-третьих, новые технологии создают связи между ранее обособленными отраслями. Сети позволяют специалистам в каждой области сотрудничать и использовать новые возможности гораздо быстрее, чем если бы каждый старался по отдельности приобрести у других навыки и активы, характерные для данной отрасли. Рассмотрим, например, сети альянсов, возникающие в сфере средств мультимедиа, где компьютерные технологии сливаются с телекоммуникационными, видео– и аудиотехнологиями. Для разработки карманных персональных компьютеров (КПК) – были сформированы сразу несколько групп компаний. Apple разработала свой Newton, воспользовавшись микросхемами от Advanced RISC Machines и помощью компании Sharp при проектировании и производстве. Теперь Apple выдает лицензии на свою технологию другим компаниям. Компания AT&T объединила свои усилия с Olivetti, Marubeni и Matsushita, чтобы вывести на рынок компанию-новичка EO, разработавшую КПК, продажей которого эти партнеры и должны были заниматься. А компании Casio и Tandy разработали свой собственный КПК, который использует программное обеспечение от GeoWorks; компания же Amstrad сотрудничала с Eden по выпуску PenPad – своей версии КПК.
Книга Майкла Хейга «Голивудский стандарт: Как написать сценарий для кино и ТВ, который купят» более 20 лет остается наиболее исчерпывающим руководством для сценаристов кино и телевидения. Настоящее, полностью обновленное издание, отражает последние тенденции в искусстве и бизнесе кино. Гуру кинематографа подробно описывает каждый шаг от идеи до продажи сценария. Исходя из того, что главное – это безупречность самого сценария, Хейг учит добиваться совершенства текста, ни на секунду не упуская из виду всех слагаемых коммерческого успеха.
«Organisational Anatomy» («Организационная анатомия») обсуждает новую управленческую концепцию, рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения. Организации анализируются как живые организмы, которые функционируют и развиваются. Биологические параллели позволяют интуитивно понять сложные механизмы, по которым выстроена работа в компаниях.«Организационная анатомия» классифицирует все компании по архетипам и принципу использования ресурсов. Концепция предлагает целостную картину жизнедеятельности организации, позволяет увеличивать производительность, а также диагностировать организационные проблемы и заболевания.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.