Стратегические альянсы - [28]
Характеристики групп альянсов
Представление о том, что отдельные компании могут извлекать конкурентные преимущества из создания союзов, далеко не ново. Японские компании уже давно поступают так в своих кейрецу (группах), а американские и европейские компании делали это в форме картелей, которые они создавали после Первой мировой войны. Сегодняшние группы альянсов представляют собой, однако, нечто иное.
Компании, входящие в кейрецу, имеют длительные и обширные взаимоотношения друг с другом. Они помогают друг другу различными способами и в разных областях бизнеса. Группы же альянсов, наоборот, четче сфокусированы, у них высокие стратегические цели, а роли их участников существенно специализированы. Картели, которые образовывались между Первой и Второй мировыми войнами, отличаются от групп альянсов еще решительнее. Американские и европейские компании в отраслях, занимающихся производством сахара, резины, азота, стали, алюминия, магния, ламп накаливания и химической продукции, объединялись в общеотраслевые картели с целью распределения мировых рынков. Их задачей было уничтожить конкуренцию. Сейчас же в любой отрасли существует обычно более одной группы, а конкуренция между всеми или некоторыми группами может быть ожесточенной.
Таким образом, группа альянсов – это союз отдельных компаний, объединенных посредством соглашений о сотрудничестве. Не все компании в группе обязательно должны быть непосредственно связаны со всеми остальными. Некоторые могут быть связаны только в силу их общих связей с другой компанией в сети или с одной и той же компанией-спонсором. Например, группа MIPS была выстроена в точности таким образом, так же как и конкурировавшие с ней группы, сформированные Sun Microsystems, IBM и Hewlett-Packard (HP). Все эти группы были созданы для продвижения RISC-технологии (Reduced Instruction-Set Computing – технологии вычислений на основе сокращенного набора команд), разработанной компанией-спонсором (см. рис. «Структура RISC-групп»). Может иметь место всеобъемлющее соглашение о сотрудничестве, в котором участвуют все члены сети; бóльшая часть RISC-групп имеет такие соглашения. Но суть в том, что созвездие альянсов может состоять как из нескольких компаний, так и из большого их числа. Действительно, группы альянсов разнятся размерами, характером роста, составом, внутренней конкуренцией и структурой управления. Что подходит для одной сети, может совершенно не годиться для другой.
Каждая из групп в области RISC-компьютеров состояла из сочетания различных компаний и типов альянсов. Компания, составляющая центр каждой группы, обычно разрабатывала RISC-технологию, выдавала лицензии полупроводниковым компаниям на производство микросхем и поставляла свои системы реселлерам на условиях поставки комплексного оборудования под маркой изготовителя. Связь между центральной компанией и производителями систем зачастую была менее формальной: последние просто соглашались применять проектирование в духе RISC в своих системах. Наконец, некоторые компании были связаны друг с другом через взаимные инвестиции в акционерный капитал.
Размер
Сети альянсов зачастую вырастают из необходимости добиться экономии от масштаба или определенной доли рынка. Именно это было целью MIPS при создании ее RISC-группы. MIPS стремилась бросить вызов RISC-группам компаний Intel, Motorola, Sun и прочих, каждая из которых разрабатывала свой собственный дизайн для RISC-микросхем, использовавшихся в рабочих станциях. MIPS решила создать сеть партнерств. Стремясь обрести силу в количестве, она выдала лицензии компаниям NEC, Siemens, Toshiba, LSI Logic и еще двум компаниям поменьше на производство своих микросхем; она убедила Digital Equipment Corporation (DEC), Silicon Graphics, Bull, Nixdorf, Olivetti и другие компании согласиться их использовать; и она наладила рабочие взаимосвязи с массой компаний – разработчиков ПО, системных интеграторов и реселлерами компьютеров.
По мере расширения сети альянсов компании MIPS к ней присоединились компании Compaq и Microsoft, и группа начала совместную работу над разработкой нового стандарта Advanced Computing Environment (ACE) для персональных компьютеров. В течение нескольких месяцев более 150 компаний присоединились к соглашению о сотрудничестве. Но тут сразу же забеспокоились компании Intel, IBM, Apple, HP и Sun. Чтобы защитить свои технологии, компании IBM, Motorola, и Apple объединились в группу вокруг микросхемы PowerPC, а Sun и HP укрепили и расширили свои группы. В свою очередь Intel удвоила усилия по разработке микросхемы Pentium, которая должна была конкурировать с RISC-микросхемой фирмы MIPS и другими микросхемами. Не прошло и года, как могущество компании MIPS подверглось тяжелому испытанию. Вскоре ее купила компания Silicon Graphics, и консорциум ACE Initiative прекратил свое существование. Но групповая конкуренция в этой отрасли продолжалась. Созданная фирмой MIPS сеть все же выжила, и конкуренция между нею и группами, возглавляемыми IBM, HP и Sun осталась сильной.
Когда конкуренция между сетями сосредоточивается вокруг выработки отраслевого стандарта, число компаний в сети и их общая доля рынка имеют критическое значение для успеха. Sun привлекла большое число компаний к использованию своей технологии. В конкурировавшей с ней сети альянсов MIPS было меньше компаний, но они были большего размера. Коллективная мощь этих двух сетей примерно совпадала, но IBM нейтрализовала численное превосходство и MIPS, и Sun, когда объединилась с Apple.
Книга Майкла Хейга «Голивудский стандарт: Как написать сценарий для кино и ТВ, который купят» более 20 лет остается наиболее исчерпывающим руководством для сценаристов кино и телевидения. Настоящее, полностью обновленное издание, отражает последние тенденции в искусстве и бизнесе кино. Гуру кинематографа подробно описывает каждый шаг от идеи до продажи сценария. Исходя из того, что главное – это безупречность самого сценария, Хейг учит добиваться совершенства текста, ни на секунду не упуская из виду всех слагаемых коммерческого успеха.
«Organisational Anatomy» («Организационная анатомия») обсуждает новую управленческую концепцию, рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения. Организации анализируются как живые организмы, которые функционируют и развиваются. Биологические параллели позволяют интуитивно понять сложные механизмы, по которым выстроена работа в компаниях.«Организационная анатомия» классифицирует все компании по архетипам и принципу использования ресурсов. Концепция предлагает целостную картину жизнедеятельности организации, позволяет увеличивать производительность, а также диагностировать организационные проблемы и заболевания.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.