Стратегические альянсы - [30]

Внутренняя конкуренция

Уровень внутренней конкуренции зависит как от того, сколько членов выполняют одинаковые функции, так и от структуры взаимоотношений между членами. MIPS и Sun очень по-разному подошли к решению этой проблемы в своих соответственных сетях.

MIPS выдала лицензии на изготовление ее микропроцессора R3000 шести производителям полупроводниковых приборов по всему миру. Такая степень дублирования была преднамеренной, так как это помогло убедить заказчиков, что они не будут зависеть от одного-единственного источника поставок. Но при этом MIPS старалась минимизировать конкуренцию между партнерами своего альянса: она выдала лицензии шести, а не 60 производителям и при их отборе старалась свести к минимуму возможное соперничество на территориальном рынке каждой из этих компаний.

Sun, с другой стороны, не очень старалась противодействовать конкуренции между своими поставщиками полупроводниковых приборов. Для каждого очередного поколения своей микросхемы она старалась использовать другого поставщика и была склонна позволять поставщикам всякий раз конкурировать из-за ее бизнеса. И, наконец, HP придавала особое значение взаимодополняемости меньшего, по сравнению с MIPS, числа союзников. «Это дает возможность партнерам слаженнее работать вместе, а не сосредоточиваться преимущественно на конкуренции между собой», – так объяснял Джим Белл, президент созданной HP организации Precision RISC Organization, помогавшей координировать альянсы HP в области RISC-технологии.

Совместное руководство гарантирует, что группа – это нечто большее, нежели бессистемное скопление альянсов.

Внутренняя конкуренция оказывает на эффективность работы два противоположных друг другу действия. В некотором смысле она повышает маневренность группы, способствует нововведениям и обеспечивает надежность поставок. Но она же может развалить часть бизнеса настолько, что ни один из членов не достигнет экономически эффективного масштаба бизнеса и не заработает достаточных доходов для реинвестиций в будущий рост. Граница между не более чем достаточной и чрезмерной конкуренцией довольно тонка. Более того, разные компании внутри любой сети будут иметь разные мнения о том, где эта граница должна проходить. Компании, подвергшиеся воздействию внутренней конкуренции, предпочтут больший порядок. Другие члены сети могут использовать себе на пользу – по крайней мере в течение короткого отрезка времени – конкуренцию между поставщиками или покупателями внутри сети.

Структура управления

Взаимодействие между компаниями никогда не возникает само по себе. Структура управления партнерским союзом должна быть такой, чтобы стимулировать эффективность его работы. Без своего рода совместного руководства группа рискует превратиться не более чем в бессистемное скопление альянсов.

Одной из характеристик структуры управления сетью является степень руководства ею как единым целым. Одна из крайностей заключается в том, что у многих официальных консорциумов есть управляющие органы, состоящие из представителей компаний-участниц, при том что полного контроля не имеет ни один из членов. RISC-группа, созданная компанией Sun, например, основала для координации некоторых действий компанию SPARC International; компания IBM и ее партнеры создали свою ассоциацию Power Open Association; а компания HP учредила организацию Precision RISC Organization. Однако сети альянсов могут иногда функционировать и без совместного управления, как это делала RISC-группа, созданная фирмой MIPS. В таких сетях компании-участницы поддерживают отношения между собой и с ведущей компанией, образуя тем самым большую группу. А ведущая компания обычно обеспечивает общее управление этими многочисленными партнерскими союзами.

Преимущества для группы и преимущества для компании

Кто победит, а кто проиграет в результате конкуренции между группами альянсов, зависит от конкурентных преимуществ, совместно создаваемых каждой группой компаний. Кто же победит, а кто проиграет внутри группы – это связанный с первым, но весьма отличный от него вопрос.

Руководитель, который рассматривает вопрос формирования сети или присоединения к ней, должен уметь различать преимущества для группы и преимущества для компании.

Преимущества для группы позволяют определить успех этого объединения по отношению к другим группам. Преимущества же для компании, взятые вместе, помогают всей сети конкурировать, обеспечивая ей необходимые для успеха компоненты. Взятые по отдельности, те же самые преимущества для компании помогают определить позицию и мощь каждой из компаний в сети. Иными словами, если преимущества для сети создают общий пирог, доступный всем ее участникам, то преимущества для компании влияют на то, как этот пирог будет разделен.

Для привлечения новых членов сеть должна демонстрировать возможность получения общих выгод.

И хотя преимущества для группы и для компании столь переплетены, соотношение между ними может само по себе быть отличительным элементом сети. В некоторых сетях – например, в сети, руководимой компанией Sun, – совокупность компаний второго уровня окружает центральную компанию, которая держит в своих руках ключевые преимущества и владеет основной массой общего бизнеса. В других сетях – например, в сети IBM – ряд основных компаний держат в своих руках дополняющие друг друга, но равно важные преимущества и делят бизнес более равномерно. Обе эти схемы работают, и выбор между ними может отражать просто размер компании – организатора сети или компаний, входящих в основную группу сети.