Стратегические альянсы - [31]

Эти различия между преимуществами для группы и для компании вызывают три вопроса, которые менеджерам следует решить в процессе создания сети альянсов.

• Больше ли целое суммы своих частей? Группа альянсов лучше всего работает, когда отдельные партнерства дополняют друг друга или когда они хотя бы не конфликтуют друг с другом. Структура сети должна стимулировать взаимодействие участников, а не разногласия между ними.

• Кто контролирует группу? Не всегда компания, основавшая группу, сохраняет над ней свой контроль. Небольшие компании в особенности подвержены риску потерять контроль в пользу более крупных партнеров или подгрупп партнеров в сети, если только они не располагают критическим звеном цепочки создания стоимости в группе.

То, как управляется сеть и как разделяется в ней контроль, влияет и на эффективность всего целого, и на судьбу составляющих его участников.

• Где создается конкурентное преимущество? Эффективность работы компании в группе зависит от конкурентных преимуществ, созданных группой как единым целым, и от преимуществ компании по сравнению с другими членами группы. Преимущества для группы, в свою очередь, зависят от основных характеристик группы – ее размера, состава, структуры управления, внутренней конкуренции и процессов роста. Каждая компания получит конкурентные преимущества в соответствии с той группой, к которой она присоединяется, и той ролью, которую она будет играть внутри этой группы.

Компаниям, входящим в группы, следует сопоставлять преимущества размера с такими недостатками, как стратегические тупики и зависимость.

Скрытые расходы групп альянсов

В то время как увеличение размера может служить признаком растущей силы и успешности сети, размер зачастую достигается не сам собой, а за счет чего-то. Поэтому компаниям, строящим сети альянсов или участвующим в них, следует сопоставлять преимущества большего размера с тремя типами ограничений, налагаемых размером.

Организационные ограничения являются внутренними для компании и ложатся тяжелее всего на ведущую, или центральную, компанию в сети. Каждый новый альянс требует внимания со стороны высшего руководства, особенно на ранних стадиях планирования, поиска партнеров и переговоров. Каждый новый альянс увеличивает трудности координации деятельности, по мере того как приходится консультироваться со все большим числом партнеров. В этом смысле сетью альянсов тем труднее управлять, чем больше в ней членов. Когда у партнеров есть противоположные интересы – иными словами, когда есть внутренняя конкуренция, – задача управления сетью становится еще труднее. Роберт Миллер, занимавший в 1991 г. пост генерального директора компании MIPS и пытавшийся управлять партнерскими союзами с NEC, Siemens, LSI Logic, Performance Semiconductor и Integrated Device Technology, заметил: «Удержать пять компаний в русле единой стратегии может оказаться трудной задачей; для этого на высшем уровне руководства нужны дипломатичность, время и энергия».

Пока менеджеры крупных сетей альянсов бьются теперь над тем, как лучше управлять ими, некоторые модели начинают подавать надежды. Некоторые компании назначили одного из высших руководителей курировать внешние стратегические отношения. Эти менеджеры зачастую в состоянии уделять внимание лишь небольшой части альянсов в сети. Нередко они концентрируются на тех альянсах, в которые был вложен акционерный капитал, и при этом разрабатывают руководящие инструкции для децентрализованного контроля над менее тесными взаимоотношениями.

Другие компании распределяют ответственность за альянсы по функциональным направлениям работы, как, например, маркетинговые альянсы под контролем руководителей маркетинговых подразделений или технологические альянсы под управлением начальников отделов исследований и разработок. А еще другим нужно, чтобы бизнес-подразделения сами управляли своими взаимоотношениями. Особо важные сети альянсов иногда управляются ответственными исполнителями – специально назначенными руководителями высшего звена, которые могут заседать в советах директоров совместных предприятий или каким-либо иным путем берут на себя прямую ответственность за согласование деятельности альянсов и управление ими.

Совместные структуры управления, такие как Power Open Association фирмы IBM и основанная компанией Sun организация SPARC International, могут сохранить сплоченность сети. Однако бремя переговоров с новыми партнерами и постоянного наблюдения за исполнением существующих соглашений обычно падает на центральную компанию в сети. Поэтому высшие руководители центральной компании должны всегда помнить, что слабое управление может разрушить те преимущества для группы, которые порождаются размером и разнообразием.

Стратегический тупик является внешним по отношению к компании, потому что он проистекает из чрезмерной концентрации в области альянсов. По мере того как в том или ином бизнесе или в той или иной стране формируется все больше партнерских союзов, становится все меньше подходящих партнеров для заключения новых сделок. Это ограничение причиняет особенные беспокойства в отраслях с олигополистической структурой, в которых лишь несколько сильных компаний конкурируют в мировом масштабе. В области RISC-технологий, например, первопроходцы – компании MIPS и Sun – заключили договоры о сотрудничестве с важными партнерами в Европе и Японии. К счастью для IBM и DEC, к тому времени когда и они решили создать соответственные RISC-сети, когда-то обширная сеть компании MIPS уже начала сокращаться и связи между ее членами стали ослабевать. В результате IBM сумела привлечь к себе компании Bull и Wang, а DEC смогла соблазнить Olivetti.