Стратегические альянсы - [33]

• Где и в какой сети вы находитесь, определяет, что вы получите: стратегически позиционируйте свою компанию по отношению к каждой из групп альянсов и ко всем вместе. Это суть конкуренции в сетях. Менеджерам необходимо обращать внимание на источники конкурентных преимуществ как для группы, так и для компании.

• Отсутствие обязательств – обратная сторона гибкости: удостоверьтесь, что стратегия сети обеспечит учет будущих потребностей вашей компании. Группы альянсов могут распасться столь же быстро, как и образовались. Когда соперничество между сетями велико, конкуренты не остановятся перед тем, чтобы переманить на свою сторону тех членов сети, которые подумывают о расторжении соглашения.

Те менеджеры, которые следуют этим руководящим принципам, избегнут некоторых ловушек, в которые попали их предшественники. А их опыт, в свою очередь, поможет уточнить старые идеи и выработать новые по поводу того, как управлять конкуренцией между группами.

Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 1994 г.

Преимущество сотрудничества Искусство альянсов Розабет Мосс Кантер

Когда компании объединяют свои силы для совместных исследований или же сотрудничают как полноценные партнеры, то зачастую наблюдается тенденция акцентировать внимание на юридических или финансовых аспектах сделки. Однако дальновидные руководители знают, что альянсы подразумевают гораздо большее. Партнерские союзы в бизнесе подобны социальным отношениям – это живые системы с бесчисленными возможностями. И те компании, которые знают, как использовать эти возможности и эффективно управлять альянсами, владеют и ключевым корпоративным активом. Автор, Розабет Мосс Кантер, назвала это «преимуществом сотрудничества».

Завершив свое исследование 37 компаний из 11 стран мира, Розабет Кантер пришла к заключению, что отношения между компаниями крепнут или обрываются во многом подобно отношениям между людьми. В сущности, их развитие, как и развитие отношений между людьми, проходит обычно в пять этапов. Сначала, на этапе ухаживания, компании сближает совпадение взглядов и потребностей. На этом этапе главным является установление и поддержание хороших личных отношений между руководителями высшего звена. Затем составляются официальные планы, и в дело вступают уже другие люди – узкие специалисты, например юристы и бухгалтеры. Но и на этом этапе по-прежнему важно сохранять правильное соотношение между личным и корпоративным. Далее, на этапе совместного ведения хозяйства, сотрудники с обеих сторон должны научиться жить вместе. Для этого необходимо интенсивное общение, и стороны приходят к новыми способам совместной работы (четвертый этап). И наконец, как и всякие супруги со стажем, партнеры живут вместе в мире и согласии – и обнаруживают, что сами изменились.

Уделяя внимание таким социальным аспектам альянсов, руководители смогут извлекать из них максимум ценности, полагает Розабет Кантер. Примеры компаний, пользующихся сегодня преимуществом сотрудничества, – это FCB и Publicis; Northern Telecom и Matra Hachette; а также партнеры по European Retail Alliance – компании Ahold, Argyll и Groupe Casino.

Альянсы между компаниями – неизбежность современного бизнеса, и неважно, находятся ли компании в разных частях света или на противоположных концах цепочки поставок. Некоторые альянсы – не более чем мимолетные встречи, длящиеся ровно столько, сколько нужно одному из партнеров, чтобы создать себе плацдарм для выхода на новый рынок. Другие – это прелюдия к полному слиянию технологий и возможностей двух или более компаний. Каковы бы ни были длительность и цели всех альянсов, надежный партнер становится ключевым корпоративным активом. Я называю подобное явление «преимуществом сотрудничества». В условиях глобальной экономики хорошо развитая способность создавать плодотворное сотрудничество и поддерживать его в течение длительного времени оказывается для компаний значительным подспорьем в конкурентной борьбе.

Однако слишком часто высшие руководители посвящают больше своего времени отбору возможных партнеров по финансовым условиям, нежели управлению партнерскими союзами на уровне взаимоотношений между людьми. Они расхваливают акционерам будущие выгоды от альянса, но не помогают своим менеджерам создавать эти выгоды. Руководители больше беспокоятся о сохранении контроля над взаимоотношениями, нежели об их расширении. Словом, они не способны развивать для своей компании преимущество от сотрудничества и тем самым упускают из виду ее ключевой ресурс.

Три года назад я начала глобальное исследование уроков, вытекавших из продуктивных партнерских союзов, в особенности – но не исключительно – таких взаимоотношений между компаниями, которые охватывали две или более страны и культуры. Возглавляемая мною исследовательская группа рассмотрела 37 компаний и их партнеров из 11 стран мира (США, Канада, Франция, Германия, Великобритания, Нидерланды, Турция, Китай, Гонконг, Индонезия и Япония).

Альянсы – это живые системы с развивающимися возможностями.

Мы включили в это исследование компании самого различного размера из сфер производства и обслуживания, участвовавшие в самых разных альянсах. Чтобы гарантировать широкую применимость этих уроков, мы стремились брать компании, менее известные по публикациям в деловой прессе, а не таких гигантов, как, например, IBM, Corning, Motorola или Ford. Некоторые из изученных нами взаимоотношений между компаниями длились уже более 20 лет; другие были сформированы лишь недавно в ответ на изменения, происходившие в самой отрасли и в геополитической обстановке. В ходе многочисленных визитов мы провели более 500 интервью с руководителями и персоналом каждого из партнеров. С течением времени мы наблюдали, как эти взаимоотношения расцветали после хорошего или неуверенного старта, как менялись цели или структуры и как эти партнерские союзы увядали или распадались – дружески или с взаимными обидами. Наше исследование вскрыло три следующих фундаментальных аспекта альянсов.