Стратегические альянсы - [26]

Однако, как и большинство видов страхования, подобная защита не бывает бесплатной. Ставить цену в зависимость от эффективности означает, что если бизнес по своим результатам работы значительно превосходит ожидания, то покупатель должен будет заплатить гораздо большую сумму за остальные акции. Такой договор дает также инициатору реструктуризации мощный стимул, чтобы на деле обеспечить достижение предполагаемой синергии с возможностями покупателя. В приведенных нами выше примерах покупатели рассудили, что выгода от подобных сделок стоила тех больших надбавок к цене, которые им пришлось в итоге уплатить. И Corning, и Philips, например, по завершении соглашения получили на руки гораздо бóльшую чистую прибыль, нежели та, что они имели в начале их совместных предприятий с Ciba-Geigy и Whirlpool соответственно.

Столкнувшись с нынешними проблемами реструктуризации, высшим руководителям необходимо задуматься о роли совместных предприятий и взглянуть на нее в новом свете. Компании-пионеры доказали, что создание совместных предприятий – это мощное средство для освобождения «заблокированных» активов корпоративного портфеля. Совместное предприятие дает инициатору реструктуризации способ плавно выйти из бизнеса и кладет в карманы акционеров больше денег, нежели немедленная продажа бизнеса в полном объеме. Для покупателя же совместное предприятие снижает риск остаться с дорогой машиной-развалюхой. Оно гарантирует, что бизнес будет передан ему в хорошей форме, без убытков и повреждений, столь часто связанных с прямой продажей, которая вынуждает бизнес сначала «приземлиться», а затем «взлететь с неопытным экипажем». Решение же в виде совместного предприятия гораздо больше напоминает передачу управления спасательной команде во время полета. Конечно, реструктурирующие партнерские союзы требуют иного обращения, нежели традиционные совместные предприятия, но будущие выгоды от этого окупят сторицей все затраченные усилия и, несомненно, приведут к повышению их применения в будущем.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь – декабрь 1995 г.

Группа против группы Как конкурируют сети альянсов Бенджамин Гомес-Кассерес

Сотрудничество в бизнесе уже не ограничивается традиционными альянсами двух компаний, такими как совместные предприятия или соглашения по совместной маркетинговой политике. Сегодня целые группы компаний объединяются для достижения общей цели. На мировых рынках развивается новая форма конкуренции: соревнование между группами. И как бы их ни называли: сети, кластеры, созвездия или виртуальные корпорации, – их роднит одно: эти группы состоят из компаний, объединенных всеохватывающими связями. Отдельные компании внутри любой группы различаются размерами и целями бизнеса и выполняют определенные задачи. Более того, внутри сети или группы разные компании могут быть связаны друг с другом посредством самых разнообразных альянсов: от формальной структуры совместного акционерного предприятия до неформального, «свободного» соглашения о сотрудничестве.

Что же такое группы альянсов – веяние будущего или преходящее увлечение? Помогли ли они в действительности своим членам конкурировать с большей эффективностью?

Имеется слишком мало эмпирических данных для того, чтобы с уверенностью ответить на эти вопросы. Основываясь на опыте пионеров межгрупповой конкуренции, таких как компания MIPS Computer Systems, мы можем понять, какие вопросы следует задать себе высшим руководителям, прежде чем вступать в тот или иной альянс. Эти сети дают очевидные преимущества своим членам, но преимущества эти связаны и с расходами, которые уже не столь очевидны.

Сотрудничество в бизнесе уже не ограничивается традиционными альянсами двух компаний, такими как совместные предприятия или соглашения по совместной маркетинговой политике. Сегодня мы наблюдаем, как для достижения общей цели объединяются целые группы компаний. На мировых рынках развивается новая форма конкуренции: соревнование между группами.

И как бы их ни называли: сети, кластеры, созвездия или виртуальные корпорации, – их роднит одно: эти группы состоят из компаний, объединенных всеохватывающими связями. Отдельные компании внутри любой группы различаются размерами и целями бизнеса и выполняют определенные задачи. Более того, внутри сети или группы разные компании могут быть связаны друг с другом посредством самых разнообразных альянсов: от формальной структуры совместного акционерного предприятия до неформального, «свободного» соглашения о сотрудничестве.

Ярким примером такой группы альянсов была в период между 1987 и 1991 гг. компания-новичок из Кремниевой долины под названием MIPS Computer Systems, которая впоследствии была куплена фирмой Silicon Graphics. Компания MIPS создала огромную сеть альянсов, для того чтобы продвигать свою новую технологию изготовления микропроцессоров. Сети существуют и в других отраслях, где их нередко создают для того, чтобы максимально увеличить общий оборот и чтобы воспользоваться преимуществами экономии от масштаба. Например, альянсы Swissair с Delta Air Lines, Singapore Airlines и SAS создавались с целью увеличить пассажирскую загрузку на трансатлантических и европейско-азиатских рейсах и объединить материально-техническое снабжение и техническое обслуживание самолетов. В автомобилестроении сеть партнеров General Motors, включающая в себя Toyota, Isuzu, Suzuki и Saab, конкурирует в мировом масштабе с группой партнеров Ford, куда входят Nissan, Mazda, Kia и Jaguar. В сфере средств мультимедиа за последние два года возникла целая когорта групп альянсов по мере интеграции компьютерной и телекоммуникационной отраслей. Компьютерные компании объединялись с компаниями – производителями бытовой электроники, операторами кабельного телевидения, поставщиками телекоммуникационных услуг и фирмами, специализирующимися на индустрии развлечений, с целью создания новых товаров и услуг.