Стратегические альянсы - [24]

Третий ключик к сокращению бремени управления – обеспечение работы совместного предприятия при минимальной структуре управления. Создание слишком большой формальной структуры порождает проблемы – повышает накладные расходы и усложняет задачу закрытия совместного предприятия, когда приходит время официально оформить поглощение бизнеса. Чтобы не раздувать структуру и в то же время сохранить эффективность, необходимо укомплектовать совместное предприятие людьми, которые умеют выполнять свои обязанности несмотря на отсутствие прав в полном объеме и способны выстраивать взаимоотношения невзирая на все организационные, географические и культурные границы. Как объяснил один из руководителей Corning, те менеджеры, которые «меньше полагаются на формальную власть и больше делятся информацией», преуспевают в совместном предприятии такого рода. Компаниям, надеющимся провести реструктуризацию с помощью совместных предприятий, следует тщательно проверить своих сотрудников и убедиться в том, что у них есть навыки, необходимые для эффективного управления совместными предприятиями. Инициатору реструктуризации, возможно, придется принять несколько жестких решений, например, выбрать человека с отличными навыками межличностного общения, даже если другие будут в техническом отношении компетентнее. Прежде чем учреждать совместное предприятие, каждому партнеру следует тщательно изучить качества межличностного общения менеджеров, которых другой партнер собирается назначить в совместное предприятие. Партнерам нужно использовать эту информацию, чтобы оценить, сколько внимания потребует совместное предприятие, после того как оно будет образовано.

Обсуждение условий сделки: будьте внимательны в начале и в конце

При создании типичного, ориентированного на рост совместного предприятия немногие специалисты по заключению сделок посоветовали бы строить переговоры вокруг анализа того, почему бизнес плохо работал. Еще меньшее их число предложили бы, чтобы центральным элементом договора стал план закрытия совместного предприятия. Здравый смысл предостерег бы от уступки слишком большой доли административного контроля и с неодобрением отнесся бы к идее, что совместное предприятие следует выстраивать на свободных связях, а не на строго определенной инфраструктуре. Однако именно эти составные части проекта, скорее всего, и будут способствовать успешной реструктуризации совместного предприятия.

Как признавать недостаточную эффективность бизнеса и оценивать его потенциал

Ведя переговоры о передаче существующего бизнеса в собственность совместного предприятия, инициатору реструктуризации необходимо проинформировать предполагаемого партнера о причинах слабых показателей работы бизнеса. На первый взгляд этот акцент на отрицательных сторонах может показаться парадоксальным. Однако помните, что преимущественные интересы покупателя сосредоточены на потенциальной выгоде.

Инициатору реструктуризации следует подчеркнуть разрыв между текущей эффективностью бизнеса и тем, чего он может достичь в правильных руках. Конвертируя свой бизнес в совместные предприятия, ни Philips, ни Dresser не приукрашивали слабые показатели его эффективности; однако они подчеркивали своим потенциальным партнерам те улучшения, которые можно провести, если сочетать существующую деятельность предприятия с активами и возможностями вступающих в свои права партнеров.

С точки зрения покупателя, готовность инициатора реструктуризации открыть совместное предприятие – это хорошее предзнаменование, сигнал об уверенности инициатора реструктуризации в возможностях своего бизнеса. По существу, покупателю следует очень скептически относиться к любым заявлениям о скрытых возможностях именно в том случае, когда инициатор реструктуризации собирается продавать бизнес только сразу. Вспомним, что начальная оценка компанией Whirlpool бизнеса по производству бытовой техники компании Philips была значительно ниже оценки самой Philips. Однако когда Philips предложила поддержать бизнес в форме переходного совместного предприятия, то Whirlpool убедилась, что у бизнеса есть ценные нематериальные активы, и сделка была заключена.

Как делить финансовые ставки и перераспределять при этом административный контроль

Когда совместное предприятие предназначается для создания нового бизнеса, обе стороны нередко борются за контрольный пакет акций и полный административный контроль. Однако в случае реструктурирующих совместных предприятий инициатору реструктуризации зачастую выгоднее поделить поровну права владения с покупающим партнером и, несмотря на это, с первого же дня постепенно уступать ему управленческий контроль. Равные – или почти равные – финансовые ставки гарантируют совместную приверженность общему делу, но передача административного контроля покупающему партнеру позволяет ему привносить собственные способности и навыки, чтобы быстро и эффективно воздействовать на бизнес. В успешных совместных предприятиях, рассмотренных нами, – Philips-Whirlpool, Ciba Corning и IBM-Siemens, – у обоих партнеров были примерно равные доли в бизнесе, при том что вступающий в права владения партнер оперативно принимал ответственность на себя.