Стратегические альянсы - [23]

Groupe Bull и NEC приняли участие в нескольких раундах изменения структуры капитала, увеличивая при этом долю Bull в совместном предприятии, в то время как доля Honeywell постепенно сокращалась. Были использованы вливания капитала с целью удвоения капитальных затрат, сокращения времени вывода продукции на рынок на 75 %, увеличения расходов на исследования и разработки, развертывания мощной рекламной кампании и выхода на американский рынок персональных компьютеров путем приобретения компьютерного бизнеса у компании Zenith Electronics. Наконец в 1991 г. Honeywell продала остававшуюся у нее долю бизнеса компании Bull, оставив Bull и NEC с долями акций предприятия, равными соответственно 85 % и 15 %.

Как свести к минимуму бремя управления

Если создание совместных предприятий приносит такую пользу, почему же тогда многие компании до сих пор предпочитают продавать свой бизнес? А когда они все-таки решают войти в совместное предприятие, то почему они не поддерживают партнерский союз на постоянной основе? Основная причина в том, что совместное предприятие требует от руководства больше времени и внимания, нежели владение собственностью в одиночку. Это то, что мы называем «бременем управления совместным предприятием». Руководители совместных предприятий считают, что выполнение обязательств перед несколькими корпоративными хозяевами требует большого напряжения и отнимает много времени. Ричард Дьюлуд из Corning сказал даже, что управление совместным предприятием требует в два раза больше усилий, чем находящаяся в полной собственности дочерняя компания. Коммуникации зачастую должны дублироваться, а еще надо как-то решать, что делать с противоречивыми сигналами, поступающими от двух родительских организаций. Необходимо ввести в действие планы по минимизации этого бремени, прежде чем совместное предприятие сможет дать эффективный способ избавиться от бизнеса.

Чтобы минимизировать бремя управления и не снижать эффективность совместного предприятия, высшему руководству нужно сосредоточиться на трех важнейших задачах: обеспечении согласованности целей, преодолении культурных различий и подборе персонала, который сможет эффективно управлять предприятием, не создавая детально разработанную организационную структуру.

Чтобы любое совместное предприятие работало гладко, абсолютно важно, чтобы у партнеров была общность цели. Это верно и для реструктурирующих совместных предприятий. Однако с учетом того, что реструктурирующие совместные предприятия должны гибко развиваться по мере перехода прав собственности и ответственности за управление бизнесом от одной стороны к другой, оковы юридических документов, разработанных для того, чтобы заставить партнеров работать вместе, перестают действовать. Вместо этого необходимо привести в соответствие цели партнеров путем создания и поддержания надлежащих неформальных связей, начиная с высшего руководства обеих организаций. Джеймс Хоутон, генеральный директор фирмы Corning, описал, какой тип взаимоотношений требуется для этого: «Мы выросли в этой компании вместе с успехом Dow Corning, где соглашения скреплялись рукопожатием [в 1943 г.] и приводили к замечательному партнерству… [Даже сегодня] я считаю весьма важным раз или два в году собираться вместе с высшими руководителями каждого из наших основных партнеров, чтобы просто пообедать, посмотреть человеку в глаза и убедиться, что наши стратегические замыслы совпадают»[6].

Хотя это и жизненно важно для успеха реструктурирующего совместного предприятия, все же одной лишь заинтересованности высшего руководства в общем деле недостаточно. Столь же важна необходимость выявления и разрешения с самого начала существования совместного предприятия культурных различий между руководителями более низких уровней объединяющихся сторон. В случае с компаниями Dresser и Komatsu культурные различия, проявившиеся между руководителями обеих компаний, привели вскоре к враждебности. Бывшие руководители фирмы Dresser жаловались, что менеджеры из Komatsu принимали принципиально важные решения во время дружеских встреч по вечерам в пятницу, проходивших на японском языке. В свою очередь руководители из Komatsu чувствовали, что бывшие руководители Dresser общались с ними в духе соперничества, а не в духе сотрудничества. Конкуренция между руководителями переросла в противостояние дилеров Komatsu и Dresser.

Эти разногласия оказали серьезное влияние на эффективность работы. Объем продаж фирмы KDC упал с 1,36 млрд долл. в 1989 г. до 940 млн долл. в 1991 г., ее доля американского рынка сократилась с 20 % до 18 %, и компания погрязла в убытках и долгах. Запоздалое решение этих проблем потребовало невероятного внимания со стороны руководства. Были объединены линии дистрибуции, закрыты заводы и сокращен персонал с 5000 чел. в 1988 г. до всего лишь 3000 чел. в 1992 г. Высшее руководство поспешно организовывало ускоренные курсы по развитию кросскультурной чувствительности и отрывало своих еще оставшихся подчиненных от повседневной работы, заставляя посещать их. Предусмотрительность и систематическое планирование – если бы они проявились с самого начала – могли бы закрыть культурную брешь между двумя партнерами и свести к минимуму тот болезненный раскол, который совместному предприятию пришлось пережить.