Стратегические альянсы - [21]

Ленард Хэдли, генеральный директор Maytag, сказал, что фиаско оставило впечатление, что те, кто отвечал за порученное дело, оказались «кучкой никчемных болванов»[4]. Вся эта сложная ситуация завершилась увольнением президента компании Hoover и двух высших руководителей службы маркетинга. В конечном итоге, крайне недовольная результатами бизнеса, в июне 1995 г. компания Maytag избавилась от европейской части линейки бытовой техники Hoover, при этом ей пришлось внести в бухгалтерские книги записи об убытках на сумму в 130 млн долл.

Покупатель получает от инициатора реструктуризации постоянную управленческую и техническую помощь

Покупка с немедленной уплатой в полном объеме обычно означает, что связь бизнеса с корпоративным родителем резко обрывается, и такое отделение может повредить как самому отторгаемому бизнесу, так и другим предприятиям, которые были с ним тесно связаны. Совместное предприятие, напротив, обеспечивает непрерывный доступ к активам бывшего родителя, достоинствам бренда, системам и услугам. Постоянная поддержка со стороны инициатора реструктуризации – в форме знаний, технологий, навыков и опыта – бесценна в ходе трудного процесса омоложения и оптимизации бизнеса. Инициатору реструктуризации нужно получить как можно более высокую цену за выход из бизнеса, а эта цена определяется успехом совместного предприятия.

Руководители должны задаться двумя вопросами: «В чем заключается характер проблемы реструктуризации и каковы в действительности цели покупателя?»

Это означает, что инициатор реструктуризации всячески мотивирован обучать своего партнера-покупателя управлению бизнесом. Вспомним, как Whirlpool полагалась на Philips, чтобы обеспечить подразделение бытовой техники ИТ-услугами и поддержкой известных брендов на ранних этапах жизни совместного предприятия.

Сопоставим это с немедленной продажей, в ходе которой новому владельцу передают сложную и неприятную практическую проблему и он не получает почти никаких указаний, как управлять бизнесом. Прежде чем продажа будет доведена до конца, продавец может не захотеть выдавать слишком много информации о том, как управлять бизнесом, опасаясь, что покупатель не оплатит ту пользу, которую он извлекает из подобной информации: он может просто принять информацию к сведению и уклониться от завершения сделки. А после продажи у продавца слишком мало стимулов, чтобы вести за руку нервничающего покупателя. Поэтому новый владелец вынужден учиться управлять бизнесом на ходу и в полном неведении. А совместное предприятие гарантирует, что в распоряжении новичка есть знающий наставник, чтобы провести его через минное поле решений, на котором один неверный шаг вполне может разрушить ценность передаваемого из рук в руки бизнеса. В совместном предприятии Ciba Corning, например, персонал Corning принимал активное участие в бизнесе, плотно взаимодействуя с корпоративной командой Ciba-Geigy в течение всего срока жизни совместного предприятия. Вклад Corning был особенно ценным в знакомстве Ciba-Geigy с лояльными дистрибьюторами и заказчиками Corning и в обеспечении руководства Ciba-Geigy отличным пониманием рынка и конкуренции в американской индустрии медицинского диагностического оборудования.

Как решить, имеет ли смысл создавать совместное предприятие

Проводя трезвую оценку того, окажется ли совместное предприятие действенным средством продажи бизнеса, руководителям следует задаться двумя основными вопросами: «В чем точно заключается характер нашей проблемы реструктуризации?» и «Каковы в действительности цели покупателя?»

Характер проблемы реструктуризации

Совместные предприятия наиболее эффективны, когда задача выпутывания бизнеса из клубка систем и структур его корпоративного родителя, скорее всего, будет медленной и сложной. Зачастую дело именно так и обстоит, когда компания должна свернуть относительную диверсификацию или вертикальную интеграцию. В условиях, когда несколько предприятий делят между собой общее оборудование, системы, персонал или административную поддержку, совместное предприятие обеспечивает им льготный период для осуществления гладкого и постепенного разделения. Аргументы в защиту использования совместного предприятия уже менее привлекательны, когда продаваемое предприятие – это полностью самостоятельное подразделение. Когда General Motors захотела уйти из бизнеса ИТ-услуг, то для нее имела смысл именно немедленная продажа, потому что ей вовсе не составило труда отделить свою дочернюю компанию – Electronic Data Systems Corporation – от интересов своего автомобильного бизнеса.

С другой стороны, рассмотрим пример с корпорацией Dresser Industries, диверсифицированным конгломератом, объем продаж которого за 1985 г. превысил 4 млрд долл. Когда Dresser решила заострить свое внимание на чем-то одном, она столкнулась с большими трудностями при попытке избавиться от своего дочернего предприятия по производству строительных машин и оборудования. Это было большое предприятие стоимостью порядка 1 млрд долл., выпускавшее продукцию под широко известной торговой маркой и имевшее крепкую сеть дистрибуции в отрасли поставок строительных машин и оборудования. Однако компания Dresser не считала его профилирующим направлением своего бизнеса и не уделяла ему внимания. Маркетинг, дистрибуция и производственные мощности этого предприятия по производству строительного оборудования были общими с другими предприятиями по производству землеройно-транспортных машин, входившими в портфель активов Dresser. Его производственные помещения общей площадью в 325 000 кв. м были разбросаны по восьми заводским территориям в США, Канаде и Бразилии. Если бы Dresser решила незамедлительно избавиться от этого бизнеса, то остались бы висящие в беспорядке обрывки старых связей.